ワコールホールディングス：オルガ株の取得と70億円の出荷調整

1950年に立てた10年一節の50年計画は、1970年代を海外市場開拓期と定めていた。ワコールは1970年8月、韓国・タイ・台湾に合弁会社を相次いで設立し、海外展開に着手した。国内で人手不足が深まれば、機械化が難しく人の手に頼る縫製業はいずれ日本では成り立たなくなる、という見通しがあった。韓国の和江繊維への出資は49%、タイ・ワコールは49%、台湾ワコールは50%である。タイでの合弁相手、総合雑貨商サハ・パタナピブンが提携を持ちかけてきたのは1968年である。塚本幸一社長は現地に出向いて同社首脳と会い、事業家としての力量を評価した。それでも実現が認められたのは、国内市場確立期が明けた1970年代になってからだった。

タイ・ワコールは、日本から製品を輸出して市場を育ててから現地生産へ移るという順序を踏まなかった。1970年に資本金400万バーツで設立し、いきなり現地生産と市場づくりを同時に始めている。当初30台だったミシンは1975年初めに550台へ増え、従業員560人に対して日本人スタッフは2人だけだった。現地責任者の深沢幹弘副社長はタイ語で社員と意思を通わせ、タイ人社員と食事をともにし同じ車で帰った。1974年の売上高は6000万バーツで前年の2.4倍、輸出比率は1973年の20%から40%へ広がり、1973年からは10%の配当も始めた。狙ったのは、欧米からの輸入品ほど高くなく、現地製品ほど安くない中間の客層である。

1971年1月、ワコールは東京・大阪両証券取引所の市場第一部へ指定替えとなった。1973年には海外戦略の行動部隊としてワコールインターナショナルを設立し、東南アジアの合弁会社から製品を輸入して、量販店向けの中級婦人下着をウイングのブランドで売り始めた。百貨店と専門店を通る高級品のワコールブランドに対し、売り先も価格帯も分ける建て方である。ウイングは設立から7年で75億円を売り上げ、1980年度には年商110億円に達する勢いを示した。1960年代前半に量販店の現金買い付けをいっさい断った判断は、10年を経て、同じ需要を別会社と別ブランドで受け直す体制へ組み替えられた。

1971年、下着を着けないノーブラ運動の波が押し寄せ、ワコールの需要は低迷した。塚本幸一社長は自ら丸坊主になって社内を引き締めた。1972年の正月にも、経営は結果であるという式の利潤追求第一主義ではもはや駄目だと言い切り、突然頭を丸めている。当時のワコールは1973年8月期で売上高純利益率8%、自己資本比率45%という体質を備え、圧倒的に強いブランド力を持っていた。1974年は創立25周年にあたる節目でもあった。石油危機をきっかけに企業批判の嵐がわき起こるなか、ワコールは価格を動かさない側へ回る。売上高の伸びで会社を測る尺度を社長自身が先に降ろしたことが、翌年の価格判断の下地になった。

財界4団体が1974年1月上旬に値上げの自粛を打ち出すと、塚本幸一社長はそれに応じ、ファンデーションやランジェリーを含む全製品の価格を動かさないと表明した。当初の条件だった春闘のベースアップ率20%以内は、その後の春闘の急変で撤回され、決算期末の8月末までは条件を付けずに値上げを見送ることになった。社長の試算では、例年なら下半期に19億円ほど出る税引き後利益が11億円程度まで縮み、据え置きで8億円ほどの利益を手放す勘定だった。石油危機の前の安値で主原料の70%を押さえてはいたが、副資材の高騰と人件費の重みはのしかかった。

ワコールはファンデーションで2位メーカーの2.5倍を売り、市場占有率も60%弱を握っていた。価格を据え置いた結果は、同業他社との差に現れた。他社は一斉に20%前後の値上げに動き、販売高が前年を割り込む不振に陥った。2位以下との差がさらに開く見込みが立ち、値上げを見送ったことで社員の意気が上がったという声も社内から上がった。その支えは、対照的な動きを見せたワコールのファンデーション販売高である。1973年9月から12月の伸び率は平均60%以上から30%程度に落ちたが、それでも前年の実績は上回り続けた。創立からの30年は、ピンチを好機に変えてきた歩みとして社内でまとめられ、その底には、世の中にピンチなど存在せず、それはピンチと受け取る自分の心の中にしかないという構えがあった。

1977年末から1979年11月にかけて2年がかりで進めたコーポレート・アイデンティティー運動は、30年の間に積もった馴れ合いとセクショナリズムの一掃を狙うものだった。これは、塚本幸一社長が1977年7月に突如として、10年後に社長を退き後継には長男の能交氏を推したいと宣言したことを受けた最初の取り組みで、以後の経営戦略は創業者のいない体制づくりに的を絞っていた。運動は社是・社歌・シンボルマークの見直しにまで及び、本社正面には創立30周年当時の社員約4300人の名を第二の創業社員として刻んだ碑が建てられた。1979年9月、塚本社長は中村伊一副社長を社長代行職に就け、自らは会長のような役割に専念すると表明した。1980年の年頭に全社員4500人へ示された総括は、これまでの30年が新たなスタートを切るための準備だったというものである。

1978年の春以降、月末に集中する取引が続いていた。通常なら上旬3・中旬3・下旬4の比で流れる出荷が、下旬に7割ほど集まっていた。塚本幸一社長が調べさせると在庫は正常の倍にあたる4カ月分まで膨らんでおり、実態は押し込み販売だった。50億円の売上目標を修正しろと支店長へ指示し、4〜5カ月で70億円近い出荷調整と生産調整を断行した。過去10年は平均27%の増収を重ねる売上至上主義だったが、1978年度はそこから利益重視へ転じる節目となった。前開きのフロント・ホック・ブラの健闘もあって、この年度の売上高は前期比2.5%増、経常利益は8.1%増だった。高くても買いたいと思わせる品を作れ、ただしそう思わせても値が高すぎれば商売にならない。塚本幸一社長は部下にそう繰り返し説いていたという。

米国への資本進出は、ワコールという単一ブランドで世界を押さえるという当初の構想を改めさせた。その進出の資金は、1977年に発行した米国預託証券2700万ドルである。1978年、ワコールは高級婦人下着で全米5位のオルガ社の株式30万株・29%を公開買い付けで取得して業務提携を結び、全株の取得も申し入れた。下着のように文化の色合いが濃い商品は現地に定着させにくく、各国でいちばん浸透したブランドを使うほうが有利だと判断し、米国はオルガ、欧州はフランスの有力メーカー、アジアはワコールという3つのブランドで市場を分ける3B作戦に切り替えた。1979年9月からのオルガ製品の輸入販売は、その2年前に後継者として名前の挙がっていた塚本能交氏が指揮をとり、米国では1981年6月にワコール・アメリカを設け、1983年12月にティーンフォーム社グループの全株を取得した。

売上高の伸びは1982年から止まっており、利益も1981年8月期の74億5000万円が天井のままだった。39歳の塚本能交氏が社長に就いたのは1987年6月である。10年前に本人が宣言していた通りの就任だった。5年後の1992年、同氏は売上高2000億円を目標に据えた事業計画を示したが、足元の数字は伸び悩んでいた。市場占有率は1988年6月時点で25.2%に落ち、5年のあいだに4.9ポイントを減らしていた。一方、通信販売と低価格を売りにするセシールは1年でシェアを5ポイント上積みし、9.8%まで迫っていた。それでも塚本社長は、低価格帯に踏み込むことには慎重だった。同じ価格帯の商品を作れば品質を下げるほかなく、築き上げてきたブランドイメージに傷が付くという理由である。1980年の時点で塚本幸一会長が描いていた承継の形は、男の花道とは腹八分目で次々とバトンを渡すことであり、相当の力を残して体制を引き継ぐというものだった。