サッポロビール：大日本麦酒の分割による日本麦酒発足とサッポロ商標の復活

大日本麦酒は1948年1月に過度経済力集中排除法の指定を受け、1949年9月1日に朝日麦酒と日本麦酒の2社へ分かれた。分割の直前、同社は国内のビール生産量の75%を占めていた。分割案は社員を同じ学歴と能力の組にして両社へ振り分け、工場も生産能力と販売地盤が釣り合うように割る方式で組まれた。日本麦酒は札幌・川口・目黒・名古屋・門司の5工場と、サッポロ・ヱビスの2銘柄、清涼飲料のリボンシトロンを引き継いだ。資本金は1億円で、社長には旧大日本麦酒常務の柴田清氏が就任した。分離の実行は1949年7月の酒類公団解散より後にずれ込み、得意先の分け方など自由競争への備えが整わないまま両社は販売に入った。均等に割る設計は、両社とも全国に工場を持ちながら、どの地域でも首位を握れない構造を生んだとみられる。

日本麦酒は、地域ごとに別の銘柄で売ってきた不便を避けるため、新商標ニッポンビールを採った。サッポロの星印だけは引き継ぎ、ラベルに残した。戦前のサッポロは北海道と東北、ヱビスは関東の銘柄で、全国に通る銘柄は麒麟麦酒のキリンだけだった。1949年12月に3社の銘柄競争が始まると、東京で旧ヱビスを飲んでいた客の多くは、なじみの無いニッポンビールではなくキリンを指名した。原料の統制は1952年春まで続き、日本麦酒は過去のシェアで割り当てられた原料で造った製品を売り切れず、生産量の少ない麒麟麦酒は品薄が続いた。元社長の内多蔵人氏は、後年この局面を『戦前にエビスビールを飲んでくれていた人は、なじみのないニッポンビールなど、見向きもしてくれない』と振り返っている。継承した銘柄の知名度を捨てた代償は、統制が解けて需要が銘柄を選び始めた時点で表れたのだろう。

日本・朝日・麒麟の3社の合計に占める日本麦酒の販売比率は、1952年の32.9%から1954年には31.0%へ下がった。1954年下半期にはビールの需要が伸び悩み、日本麦酒の販売高は分割後で初めて前年を下回った。会社は関西での販売実績の劣勢を認め、1954年に大阪府茨木市で3万坪の用地を取得し、年産20万石の新工場を計画した。新工場が完成すれば関西の劣勢を回復できると、会社は見込んでいた。それでも1957年の時点で、会社は3社のなかで立ち遅れていることを否定できないと自ら認めていた。工場の立地は直せても、ニッポンビールという銘柄の弱さは設備投資では埋まらなかったと考えられる。

北海道の料理屋では、店員がニッポンビールを昔のサッポロだと客に説いて売る状況が続いていた。営業部門は旧銘柄の復活を求めたが、柴田清社長は新銘柄の育成を優先し、当初は応じなかった。国分など有力な問屋の説得を受け、会社は1956年10月に北海道でサッポロ銘柄の試験販売に踏み切った。1か月足らずで全道の注文がサッポロへ切り替わり、これを受けて翌1957年に全国の商標をサッポロビールへ戻した。商標の復活で北海道から関東にかけての地盤が勢いを取り戻し、日本麦酒の不振に歯止めがかかった。8年かけた新商標を、北海道1地域の試験販売の結果で見切った判断にあたる。

1961年9月に柴田清社長が死去し、副社長の松山茂助氏が社長へ昇った。農学博士の松山茂助氏を社長に置いた会社は、良い品質の商品をつくることを経営方針の第一に掲げた。1964年1月には社名をサッポロビールへ改め、商品と社名を同じ名で揃えた。この間、1959年に缶入りのサッポロビール、1963年に瓶詰め生ビールのサッポロジャイアンツを出し、1965年には手で開けられる小瓶のサッポロストライクを加えた。1964年の売上高は870億円となり、ビールの製造能力は1949年の発足時の7倍を超えた。銘柄を一本に絞ったうえで容器と製法の新しさを重ね、商品の側から地盤を広げた時期である。

麒麟麦酒のシェアは1966年上期に49%へ達し、分割から生まれた2社が合併して対抗する構想が浮上した。サッポロと朝日麦酒の合併交渉は1963年春と1965年暮に続く3度目で、経団連副会長でサッポロ監査役の植村甲午郎氏らの斡旋により同年春から進んだ。しかし販売店が販売分野の調整に反対し、公正取引委員会筋からも寡占下の合併は後発のサントリーや宝酒造を圧迫するとの懸念が伝わった。交渉は1966年8月に白紙へ戻った。合併論の背景には、2社が互いの地盤を食い合い、分割を免れた麒麟麦酒がその間にシェアを広げたという構図があった。規模で対抗する選択肢が消え、サッポロは銘柄と商品で差をつける路線に絞られたのだろう。

1971年度のサッポロのビールシェアは22%で、東京から東北・北海道では麒麟麦酒と拮抗する一方、近畿では約0.8%にとどまった。内多蔵人氏は関東の旧地盤を取り戻す手としてヱビス銘柄の復活を主張し続けたが、柴田清社長の時代には認められなかった。復活は内多蔵人氏が1971年2月に社長に就任した後のこと。ヱビスは副原料をほとんど使わず、ドイツのハラタウ産ホップを用い、価格を通常品より10円高く設定した。まず東京で売り出して高級品の印象をつくり、1972年3月16日に関西での販売を始めた。麒麟麦酒と同じ商品では対抗できないとみて、品質と価格で別の売り場を獲得しようとした差別化である。

ヱビスの発売は、ビール業界の値上げ期に重なった。値上げを前に仮需が起きると、メーカーの営業は出荷を割り当てるだけで済み、問屋は売りやすい既存銘柄から引き取るため、新銘柄のヱビスは後回しにされた。内多蔵人氏は1期で社長を退き、麒麟麦酒の独走は止まらなかった。1972年の時点で、ビールは銘柄を隠すと飲み当てる人が少ない無差別商品とされながら、麒麟麦酒の製品がよく飲まれる状況が続いていた。内多蔵人氏は1977年の回想で、家庭の大衆市場に目を向けるのが遅れた点を最大の反省に挙げ、ヱビス復活についても『スタートからのつまずきを取り戻すには、遅きに失したのかもしれません』と語った。商品の差は、値上げ局面の流通の都合に吸収されたと考えられる。

1973年度の総売上高は1,628億円で、10年前の約2倍だった。石油危機後の1974年度はビールの蔵出し量が減少し、業績も伸び悩んだ。会社は2〜3年前から生産・物流・事務の省力化を進め、1973年に物流管理部を独立させて工場と支店倉庫の間をパレットで結んだ。1975年度はシェアを19.5%から20.2%へ戻し、売上高1,918億円・経常利益51億円を計上した。並行して、1971年に本社へ事業開発部を置き、東京と札幌で使っていない約10万坪の土地の活用を探った。1972年秋には香港で日本料理店2店を現地業者との合弁で開き、外食を通じてサッポロの銘柄を海外へ広げる構想を描いた。シェア2割の本業を合理化で支えつつ、土地と外食に次の収益源を探り始めた時期にあたる。