サッポロビール：サッポロびん生の全国発売と恵比寿ガーデンプレイス開業

1975年度のサッポロのビールシェアは20.2%で、市場の2割前後にとどまっていた。それまでの差別化商品は高濃度のファイブスターも低アルコールのライトも中身の味を変える方式で、麒麟麦酒のラガーに慣れた消費者の嗜好から外れて定着しなかった。サッポロびん生は熱処理をせず、ろ過器で酵母を除いた製品で、原料・醸造法・アルコール度はラガーと同じだった。北海道・名古屋・大阪で長く試験販売して手応えを確かめ、1977年4月に全国へ出すと、初年度は予定の2倍にあたる800万ケースを売った。味を大きく変えず、製法の違いだけを前面に出す設計で、麒麟麦酒の土俵の外に争点を移したとみられる。

翌1978年、会社は広告を生ビールへ集中し、生の比率がまだ23%の段階で8割近くを占めていたラガーに見切りをつけた。びん生のラベルには伝統の赤星ではなく黒を採り、陰気だとする社内の反発を押し切った。常務営業部長として生路線を主導した河合滉二氏は、1978年2月に社長へ就任した。生への切り替えにはろ過装置と無菌設備の増強だけで毎年40億〜50億円の投資を要し、出荷量が増えないまま負担が続いた。河合滉二氏は1981年の取材で、自社の進路を『当社には、生ビール以外に生きる道はないと考えている』と言い切った。主力の製法を入れ替える投資を先に払い、後戻りできない形で2番手の位置から争点を固定した判断にあたる。

1980年の生ビール市場では、サッポロが39%を握って首位に立ち、サントリー32%、朝日麦酒23%、麒麟麦酒6%が続いた。同年は冷夏で業界全体の出荷が0.8%増にとどまるなか、サッポロは出荷量を3.1%伸ばし、シェアを0.4ポイント高めた。東京でのシェアは4、5年で数ポイント上がって26%強となり、弱かった大阪でも7%強へ上がった。売上高は1977年12月期の2,084億円から1981年12月期には3,304億円へ増え、経常利益は90億円台に乗った。それでもビール全体では麒麟麦酒62.2%に対しサッポロ19.7%で、生の首位は市場全体の構図を動かすところまで届かなかった。1985年からは4年間で8銘柄を出す中身多様化路線に移り、麦芽100%の個性派商品で若者やこだわり層を狙った。

アサヒビールのシェアは、スーパードライを出した1987年の10.4%から1989年には25%へ広がった。サッポロは1988年春にサッポロドライで追随したが、シェア20%を守るのがやっとで、2位の座をアサヒビールと争う状況に追い込まれた。中身多様化路線の前提は、成熟した市場で消費者は大量生産の商品に飽き、多品種少量の時代に入るという見立てにあった。年間1億4,000万ケースを売る1銘柄の出現は、この見立てを覆した。1988年10月に出した冬物語は副原料入りのなじみやすい味で年内350万ケースを見込み、会社は100万ケース以下の隙間商品をもう出さないと方針を改めた。会社はここで個性化から大衆路線への転換を選んだ。

1987年から1988年にかけて、サッポロはエーデルピルス・サッポロドライ・モルト100・オン・ザ・ロック・冬物語と新銘柄を重ねていた。大衆路線に移った後の商品も続かなかった。1988年12月に若者向けに出したハーディは初年度1,200万ケースを目標にしたが150万ケースしか売れず、1989年秋に撤退した。1989年2月には販売数量の6割を占める黒ラベルの味をドライに近づけ、サッポロドラフトへ切り替えた。固定客が離れて1〜8月のビール販売数量は前年同期比5%減となり、同年9月に黒ラベルを再投入してドラフトの生産を打ち切った。銘柄は60を超え、商品ごとの販促費が積み上がった。主力の味を他社の成功に寄せた変更が、自社の固定客を失わせた点に、ドライ対応の誤りの核心があったのだろう。

1989年12月期は営業損益が37億円の赤字となる見通しで、上場以来初の営業赤字だった。販売促進費は24%増の402億円に達し、1988年6月に完成した千葉工場の稼働で減価償却費も185億円へ2割膨らんだ。1986年12月期を100とした1989年12月期の売上高はアサヒビールの283に対しサッポロは115にとどまった。会社は1990年に多ブランド戦略を廃し、黒ラベルとエビスビールに力を集中する方針へ戻した。この3年で2位の座を失い、販促費と設備の固定費が収益を圧迫する構造が残った。本業の利益が縮小するなかで、恵比寿工場の跡地をどう使うかが経営の比重を増していったと考えられる。

恵比寿工場は1887年から首都圏向けの主力工場だったが、都市化と老朽化で建て替えの敷地も足りず、1988年6月に千葉工場へ機能を移した。会社が8万3,000平方メートルの跡地の開発計画を発表したのは1987年7月で、東京都が1983年に恵比寿地区の再開発を検討し始めたことが起点だった。跡地の簿価は190億円で、売却すれば6,000億円、不動産大手に任せれば毎年一定の地代を得る選択肢もあった。会社はこれらを採らず、総額3,100億円を投じる自社開発を選んだ。荒川和夫社長は、ビールの単品経営で固まった社員の発想を変え、新しい職場を生む効果を挙げた。移転先の千葉工場は2期工事を控え、減価償却費がさらに30億円増える見通しだった。売上高営業利益率は1986年12月期の3.45%から1991年12月期の1.20%へ下がっていた。

総事業費3,100億円のうち950億円は、住宅金融公庫から固定金利6.22%・25年で借りることが1992年2月に決まった。会社は借入を1,900億円に抑え、開業初年度の黒字化を優先した。1990年12月期の時点で、営業利益54億円の6割はすでに不動産事業が稼いでいた。1994年6月に売り出した分譲住宅は平均倍率29.1倍で即日完売した。オフィスも開業前の9月までに9割超の入居が決まり、同時期に開業した首都圏の大型ビルの7割程度を上回った。薄利のビール本業を賃貸収入が支える構図は、開業前の時点ですでに見えていたといえる。

本業の縮小は1990年代後半に深まった。シェアは1980年代半ばの20%台から、1999年1〜6月期には発泡酒を含めて14.8%まで低下。売上高は1994年12月期の6,300億円を頂点に減り続け、1997年と1998年には2期連続で最終赤字を出した。会社は1998年9月に経営指針を定め、名古屋工場の閉鎖と群馬工場のビール製造停止、社員を約3,800人から2,800人へ減らす策で、2002年に1997年比180億円のコスト削減を見込んだ。1999年11月には常務の岩間辰志氏が社長に就任し、黒ラベル・エビス・ブロイの3銘柄へ経費を集めた。2002年12月期の営業利益109億円のうち、不動産事業が82億円を稼ぎ、酒類飲料事業の75億円を上回った。