サッポロビール：持株会社化とSteel Partnersの買収提案

2003年上半期は、ビールの減少と増税による発泡酒の伸びの停止が重なり、連結売上高は前年同期比10%減の2,155億円、中間純損失は133億円となった。グループは同年7月1日に純粋持株会社体制へ移り、サッポロホールディングスのもとに酒類・飲料・外食・不動産の4事業会社を置いた。各事業会社にそれぞれの業界で競える経営を求め、持株会社は監視と支援に回る設計である。移行の目的は、各事業の自主独立したスピード経営と収益力の向上に置かれた。2004年には経常利益が過去最高に届き、金融負債残高を2,900億円へ下げる目標の達成も同年。本業の不振を、事業ごとに責任を切り分ける組織の改編で受け止めた形とみられる。

2007年2月15日、スティール・パートナーズ・ジャパン・ストラテジック・ファンド（SPJSF）から、株式の友好的取得を題に掲げた買付提案が届いた。会社は2006年2月17日に取締役会決議で導入した大規模買付行為への対応方針を適用し、3月1日に必要情報のリストを交付した。情報のやり取りは3回に及び、取締役会の評価期間は2007年12月6日に始まった。2008年2月26日に取締役会が意見を通知すると、SPJSFは3月10日に修正提案を返した。SPJSFは2009年2月17日、修正提案を撤回する書簡を送った。買付者に情報の提供と評価の期間を課す手続が、提案の帰結を2年にわたる協議へ移したといえる。

撤回の書簡が届いた1週間後、会社は過去3年の実績と今後の計画を公表した。2006年12月期に営業利益86億円・ROE2.1%だった業績は、2008年12月期には営業利益146億円・ROE6.3%へ改善していた。そのうえで2016年に売上高6,000億円・営業利益400億円・ROE8%以上を目指す目標を掲げた。2010年3月には、SPJSFの株主提案に反対する資料を公表した。SPJSFが示したヱビスへの集中、海外事業の強化、保有不動産の活用案は、いずれも会社が既に取り組んできたもので新規性がないと退けた。カナダのスリーマン社ののれん減損も、業績の悪化ではなく、金融危機に伴う株式市場のリスクプレミアム上昇を受けた再評価によるものだった。不動産の含み益と低い資本効率という論点は、反論されたまま残ったと考えられる。

2007年に定めた新経営構想は、食品価値創造と快適空間創造の2つを事業領域に置いた。食品の分野では丸大食品や協同乳業との提携、韓国のメイル乳業との提携によるビール市場への参入、ベトナムでのビール工場の建設を進めた。2009年9月にはポッカコーポレーションと資本業務提携を結び、自動販売機や共同調達、共同物流で協業した。2011年2月10日、両社は経営統合の協議入りに合意し、サッポロホールディングスが同年3月下旬にポッカ株を追加取得して子会社にすると決めた。国内市場が人口減少とデフレで縮むなか、両社は独立した事業展開より一体となる方が最善と判断した。縮む国内ビールの外に、レモンやスープの食品ブランドに成長の源泉を求めた判断にあたる。

2016年11月、会社は創業150周年の2026年までの長期経営ビジョンSPEED150を定めた。成長の源泉を創業以来のブランド資産と位置づけ、コア事業を酒・食・飲の3分野とし、不動産事業とともにブランドを育てる方針を示した。2020年の目標は売上高6,400億円、のれん償却前の営業利益340億円だった。2016年見込みでは、売上高2,880億円の国内酒類が営業利益111億円を上げる一方、売上高228億円の不動産が100億円を稼いでいた。説明会で上條努社長は、恵比寿ガーデンプレイスのバリューアップや恵比寿ファーストスクエア、GINZA PLACEの再開発への投資で収益が安定したことを計画の基盤に挙げた。そのうえで取締役戦略企画部長は、不動産への依存を脱して食品事業へ投資の軸を移す方針を示した。

同じ説明会で、会社は北米飲料と食品の課題も認めた。北米の飲料事業は2社体制で製造拠点が米国東部に偏り、オレンジ果汁の価格に業績が左右されるため、拠点再編と共同調達で対応すると答えた。飲料については総合飲料メーカーをやめ、レモンや特徴のある茶など得意分野に集中する方針を示した。ビールについては、黒ラベルとヱビスが好調で、付加価値の高いビールが選ばれる流れに変わったとの認識を述べた。シェアードサービスを担う子会社のサッポログループマネジメントは、物流・IT・調達の費用を削減し、3年で約30億円の効果を上げていた。SPEED150の中期計画では、2017年から4年で投資活動に1,300億円を振り向けるとした。事業を広げた分だけ、経営資源の配分が分散する構図が生まれていたのだろう。

2020年度は新型コロナウイルスの感染拡大で、国内酒類の業務用ビールや外食、食品飲料の自動販売機で利益が大きく減少した。早期退職優遇制度の一時費用と食品飲料事業の固定資産減損損失が重なり、決算は赤字となった。一方で恵比寿ガーデンプレイスを中心とする不動産は高い稼働率を保ち、グループの収益を下支えした。2022年に定めた中期経営計画（2023～26）は、事業ポートフォリオの見直しと資本効率の向上を軸に据え、ROE8%を財務目標に掲げている。カフェ事業を譲渡し、仙台工場のビール製造を止める一方、2022年に米国のStone社を買収して北米酒類の展開を急いだ。危機の年に利益を支えたのが再び不動産だった事実は、本業の収益力の低さを改めて示したとみられる。

2013年から2022年までの平均事業利益率は2.5%、平均ROEは3.0%にとどまった。会社は2023年9月にグループ戦略検討委員会を設け、2024年2月に不動産事業の切り離しと酒類事業への経営資源の集中を経営方針として公表した。最大株主となったシンガポールの3D Investment Partnersは同年7月、不動産事業が資本コストを下回るリターンしか生んでいないと問題視していた。そのうえで、不動産保有会社の税制適格スピンオフと個別物件の完全売却を組み合わせる案を株主に示した。2025年3月の定時株主総会で、3D側の取締役選任の2議案は賛成比率29%台で否決された。投票では会社案が支持されたが、不動産を切り離すという論点そのものは両者で一致していた。

2025年2月のグループ中長期成長戦略は、2024年のビール構成比約78%という強みを軸に、国内ビールシェア25%を目標に置いた。黒ラベルとヱビスへのマーケティング投資は2030年に向けて倍増させるとした。米国では2024年12月期にStone社ののれんの減損損失約139億円を計上し、クラフト市場の軟化を認めた。2025年12月24日には、恵比寿ガーデンプレイスなどを運営するサッポロ不動産開発の株式を2026年6月から2029年6月まで3回に分けてSPARK合同会社へ移す契約を結んだ。不動産をオフバランス化し、得た資金を酒類事業へ投じる目的である。同日、中核子会社のサッポロビールを2026年に吸収合併し、分散した経営資源を集め直すことも決めた。1994年から続いた、不動産の賃貸収入でビール本業を支える構図を、会社が自ら解いた局面にあたる。