積水ハウス：積水ハウス産業の設立と東証・大証二部上場

1960年8月、積水化学工業のハウス事業部を母体として積水ハウス産業が資本金1億円で発足し、初代社長には積水化学工業社長の上野次郎男氏が兼任で就任した。プレハブ住宅の事業化を狙ったが、当時のプレハブは在来工法より割高で内容も見劣りし、売上高は1961年7月期2億6000万円、1963年12億4000万円と伸び悩んだ。1961年の業界解説がプレハブの急成長企業として挙げたのは大和ハウス工業と永大産業であり、発足3年で累積赤字9000万円、不良資産を含めれば実質2億円近い赤字を抱えて社員も意欲を失っていた。1963年6月、積水化学工業専務から転じた田鍋健氏が社長に就任し、『この会社は沈没寸前の船と同じや。しかし私は船長としてこの船と運命を共にする覚悟だ』（田鍋健氏、日経新聞"私の履歴書"）と宣言し、出向社員に積水化学への帰任か、退職金を受け取っての移籍かを選ばせ、従業員の結束を固めた。

1963年10月、田鍋健社長は社名を積水ハウスへ改め、販売と施工を自社社員が担う直接販売・責任施工方式へ切り替えた。代理店は兼業のため商品の消化に熱が入らず、自社の建築技術やシステムを理解している先も少ないという判断からで、同業他社は販売コストが高くなるとしてこの方式を敬遠した。同時に独身者向け2階建ての"2D型"、エコノミータイプの"E型"、デラックスタイプの"F型"を相次いで発売し、F型で"プレハブは安物"という当時のイメージを覆した。改革は数字に表れ、1964年に単年度黒字化を達成し、翌65年には累積赤字を一掃して初配当に踏み切った。1970年8月に東京・大阪証券取引所市場第二部へ株式を上場し、翌71年6月には第一部へ指定替えとなって、証券市場から資金を調達できるようになった。

成長を支えたのは、セールスマンを地域に固定して人的関係を深める営業体制だった。住宅産業のシェアはプレハブ全体で1割にとどまり、65%を地元の工務店が握っていたため、長期間ひとつの地域を担当させる必要があった。営業所は物流・建設工事・中古住宅の買い入れまで統括する地域拠点でもあり、1977年末に57カ所だった営業所は1年で67カ所へ増えた。生産面では工場を全国3カ所に集約し、各工場が月産300戸という規模で稼働した。資材はクギ1本に至るまで大量買い付けへ切り替え、『うちのプレハブ住宅で会社の指定外品はガスと水道、電気の資材だけ』と田鍋健社長が語る水準まで統一した。直販は競合を見た策ではなく、『住宅という大事な商品を売るのに人まかせにはできん、という私の哲学に従って直販にしたんや』（田鍋健氏、オール大衆 1976/06）という判断から出た方式である。

プレハブ住宅の建設戸数は1973年に20万戸台で頂点に達したが、1973年11月の石油危機を境に減り、1975年には15万戸まで落ち込んだ。カネボウや大林ハウジングのように高度成長の終わり近くに入ってきた会社が撤退や戦線の縮小に追い込まれる一方で、積水ハウスの受注はむしろ増えた。住宅ローンが金融の引き締めで細ると、同社は銀行と組んだ提携ローンとは別に、業界で初めてとなる自前のローンを設けた。資金の調達先も地方銀行・相互銀行から信用金庫にまで広げ、株式市場からは時価発行の増資で集めた。住宅資材が軒並み暴騰しても値上げは15%にとどめ、これは同業平均30%の半分にあたる。見直しを求める役員には『資材価格はすぐに落ち着くから、今の価格で十分もうかるんや』と言って応じなかった。値段が安いうえにローンも付くという条件に受注が集まり、大和ハウス工業をはじめとする他社を大きく引き離した。

販売の足かせとして浮かんだのは、割安で質のよい宅地が手に入らないという土地の不足だった。1975年後半には金融が緩み、住宅ローンの資金はすでに十分に出回っていた。これに対し積水ハウスが考えたのは、造成済みの土地を大手デベロッパーからまとめて仕入れ、安い値で客に渡し、その上に建つ家の注文を自社で取るやり方である。同社はこれを、従来の建て売りと対比させて"売り建て方式"と名づけた。1979年1月期末には保有する土地が995億円にのぼり、その1年で990億円分を買い入れ、725億円分を売った。土地販売で得る粗利益は売上の10.1%しかなく、仕入れ資金の金利まで勘定すれば多少の赤字を見込まねばならない水準だったが、『本業の住宅が売れれば、会社全体でみれば十分にもうかります』との読みのもとで押し通した。1976年3月には中古住宅の売買仲介を担う積和不動産を大阪に設立し、都市部の住宅購入希望者の約半分を占める買い換え需要を新築の受注へつないだ。

需要創造の積み重ねは業績に表れ、1979年1月期は売上高3,040億円・経常利益207億円を計上して、1964年以来15年連続の増収増益となった。経常利益は1978年3月期に110億円だった大成建設を抜き、最大手である鹿島建設の265億円に迫った。前年には大手ゼネコンを下請けに使ったマンションの建設・販売にも参入していた『うちはプレハブ会社から脱け出し、大手の建設会社に仲間入りした』（田鍋健氏、日経ビジネス 1979/3/19）。1970年代の積極経営は自己資本比率と売上高純金利負担率を一時的に悪化させた。全住宅産業に占めるシェアはなお2%程度にとどまり、田鍋健社長は『7〜8%のシェアを取りたい』（田鍋健氏、日経ビジネス 1979/3/19）と、未開拓の北海道・東北への営業所展開と関連業界への進出を次の課題に挙げた。

1970年代後半、積水ハウスは鉄骨系から出発した商品を木質系・コンクリート系・ツーバイフォー工法、さらに一般の注文住宅まで広げた。売上の9割はなお鉄骨系だったが、品ぞろえの厚みは『プレハブのワクを越えた家のデパート化』と業界で呼ばれ、消費者の嗜好の多様化に対応する需要発掘を側面から支えた。1戸あたりのプレハブ化率をあえて引き下げ、コスト上昇を承知で自由な設計と間取りを選べるようにした。1971年3月の寄棟型"K型"、同年7月の連棟式テラスハウス"テラス10"、1972年10月の枠組壁工法"M型"と続いた高級タイプの系譜は、1984年発売の高級住宅"イズシリーズ"へ受け継がれ、イズシリーズはプレハブ住宅のイメージを大きく塗り替えた。

1977年3月、大阪市西区で大規模マンション"グランドメゾン長堀"を分譲して都市開発事業に参入し、以後は各地で分譲マンションを供給した。その集大成が神戸市の事業コンペ"六甲アイランドCITY"第1期都市開発事業で、第1期部分だけで事業費は3,000億円に達した。海外では1971年7月にオランダのシステム・バウ社の株式51.9%を取得してセキスイ・システム・バウ社と改称し、西ドイツを中心に住宅販売を開始した。ただし物流コストなどの事情から住宅建築そのものは撤退し、ドイツでの不動産仲介・賃貸へ切り替えた。1987年には北米の豊富な木材資源と木材加工技術の確保を狙って米国積水ハウスをワシントン州に設立し、自社使用木材の2次加工品の供給を始めた。