積水ハウス：売上高1兆円と累積住宅販売100万戸の達成

1990年9月、積水ハウスは京都府相楽郡木津町に総合住宅研究所を開設し、延べ床面積3万2000平方メートルのうち6600平方メートルを"納得工房"に充てた。台所・階段・照明・サッシを実物で並べ、社員と顧客が操作して使い勝手の差を確かめる施設である。狙いは、展示場に依存した営業の作り替えにあった。全国に約400カ所と業界で最も多い展示場を持ちながら、そこで見せられるのは外観と間取りであって住み心地ではなく、福井佑吉専務・総合住宅研究所長は、外観を派手にして客を呼び込む同業の競い合いが顧客の不信を招いていると述べた。研修は1泊2日で、1990年10月以降に関西地区の約500人が受けた。田鍋健社長は『研究所や納得工房で売り上げアップは期待していない。納得工房を一つ作ったからといって、住宅販売がそう伸びるわけでもない』と語り、施設そのものを受注の道具とは見ていなかった。

販売力の源泉は、全国に張り巡らせた営業所網と、その競わせ方にあった。営業所は独立採算で、与えられた商圏は目安にすぎず、営業所どうしが競って実績を上げる気風だった。1989年度の完工棟数は2万7250棟で、2位の積水化学工業1万5900棟、3位のミサワホーム1万5800棟に1万棟以上の差をつけ、メーカー別のシェアは18.8%に達した。系列営業所を置かない沖縄を除く46都道府県のうち、30府県で地域首位を握っていた。地方では販売を託した先を資本で取り込んでおり、1963年に代理店として北陸3県の販売を引き受けた森下興建は、1990年の第三者割当増資で子会社となり積水ハウス北陸へ商号を改めた。もっとも営業マン1人あたりの年間販売は10棟程度で、福井佑吉専務はこれを2倍に伸ばせるとみていた。

1991年1月期、売上高は住宅業界で初めて1兆円を超えた。1990年1月期は8417億円で、1年で大台に乗せたことになる。1992年4月、田鍋健氏は29年にわたった社長職を退いて会長に回り、副社長の奥井功氏が後を継いだ。業界の環境はそれ以前から悪化していた。住宅着工は1990年度に165万棟だったが、1991年度は150万棟まで減る見込みで、高い金利が成長の足を引っ張っていた。奥井氏は1970年に積水化学工業から移ってきた人物である。以後は経理と財務の道を歩み、1975年には当時まだ例の少なかった外債の発行を指揮した。神戸市・六甲アイランドの第4次開発など大型案件が控えており、財務の手腕が買われたとみる向きもあった。これに対し本人は『重点は営業に置く。営業が気持ち良く仕事できる環境を作るのが社長の役目』と言い切った。田鍋氏は翌1993年に亡くなった。

1992年末、積水ハウスは商品のシリーズ名を一気に整理した。個人向けの一戸建ては28種類から7種類へ、11種類あったアパートは3種類へ減らし、木造ツーバイフォーの10商品は"ワンズワン"の1ブランドにまとめた。乱立の原因は開発体制にあった。大阪・東京・広島の3設計部が対等の立場で地域の特性を反映した商品を開発し、それぞれが商品名を付けていたため、競い合いが活力を生む一方で一戸建てだけで28種類に膨らみ、差異化が利かなくなっていた。1970年代に鉄骨系から木質系・コンクリート系・ツーバイフォーへ広げた品ぞろえは、業界で"家のデパート化"と呼ばれていた。常務の漆谷康氏は『商品の数が多くなり過ぎて、個々の商品の存在感を薄めた面があった。商品名を集約して、ブランド力を高めたい』と述べた。集約と同時にブランドごとに使う部材と形式の条件を定め、3設計部の商品開発に共通の枠組みを設けた。

新しい分類の軸は、価格帯ではなく購買層に置かれた。最高級の"イズ"は資金に余裕のある建て替え層、"ローラ"は1次取得層、"セントレージ"は都会での建て替えを中心とする1.5次層、"オリジナル"は自由設計層を狙った。1993年5月1日、積水ハウスは大手新聞の首都圏版に、3.3平方メートル当たり42.7万円からという価格を載せた広告を出した。価格を織り込んだ広告は15年ぶりで、商品は同クラスの従来品より2割安い"セントレージDR"だった。ミサワホームの"デビュー・自由空間"、大和ハウス工業の"ユトリエ3"も40万円台を打ち出していた。プレハブ住宅のシェアは1992年度で24.8%と2位のミサワホームを9.5ポイント上回っていたが、東京都と神奈川県では首位を他社に譲り、北陸3県でも業界2位にとどまっていた。

首位を支えていたのはアパート建築だった。生産緑地法の改正で都市部の貸家需要が膨らみ、1993年1月期の集合住宅の販売戸数は5万3399戸と前期を21.3%上回った。だがこの追い風は1年で止まり、1994年1月期は5万1500戸へ減る見込みとなった。都市開発事業への投資と社債償還が重なって1993年1月期末の有利子負債は4353億円と前期末から333億円増え、金融収支は前期の94億円の黒字から55億円の赤字へ転じ、経常利益は728億円と18.6%減った。連結でも売上高1兆1936億円に対し、経常利益は前期の932億円から751億円へ減少した。奥井功社長は1993年3月の決算発表で、賃貸アパートの着工は1991年度並みまで減るとみて、楽な経営環境とは思わないと述べた。

1993年11月、累積の住宅販売戸数が住宅業界で初めて100万戸に達した。年間の販売はおよそ7万6000戸、年商は1兆円で、発足から3年で資本金1億円を使い果たした会社とは規模が変わっていた。同じ年、大阪駅北に梅田スカイビルを完成させ、本社と大阪北地区の事業所をそこへ集約した。都市開発では神戸市の六甲アイランドCITYが住宅に次ぐ収益源に育ち、1990年には事業費総額約3420億円の第4期事業も取っていた。もっとも1995年1月の阪神・淡路大震災で同地域は液状化などの被害を受け、基礎地盤の強化に取り組むことになった。100万戸という引き渡しの積み上がりは、次の建て替えと紹介の母集団でもあった。

鉄骨系のプレハブを出発点とする積水ハウスは、木造の注文住宅を系列の会社に委ねてきた。積水ハウス木造は関西に地盤を置く中堅の分譲住宅メーカーで、売り上げの柱は木造の注文住宅だった。大阪証券取引所第2部に上場していた同社を、積水ハウスは1995年8月に吸収合併し、比率は積水ハウス1に対して積水ハウス木造0.6とした。合併のあとには木造住宅だけを扱う事業部を設け、5年後にはこの部門の売上高を1000億円に乗せる目標を立てた。住宅産業の大半をなお地元の工務店が握る構図は1970年代から変わっておらず、在来工法の需要を自社の商品として取り込むには、系列に置いたままでは足りなかった。

専務だった和田勇氏は1998年4月に社長へ昇格した。入社は1965年で、以来中部地区で住宅を売り続け、28歳のとき営業所長の最年少記録を作った人物である。奥井功社長が若返りを掲げて後任を打診したのは前年11月で、和田氏はそのとき、落ち込む受注を営業の立て直しで止めることが自分に課された役目だと考えた。社長として最初に打ち出したのは市場占有率10%の目標だった。住宅市場には中小の工務店も大手も数多く参入しており、首位の積水ハウスでさえ占有率は5%台だった。目標達成の軸には顧客満足を据え、既存顧客からの紹介で得る受注の比率を26%から50%に高めるとした。取締役に初めて顧客満足の担当を設け、新たにCS推進部を作った。住宅大手のなかで1997年度に増収を確保したのは同社の1社だけだったが、1999年1月期になると連結売上高は1兆3147億円、経常利益は561億円まで下がった。