リッカー：家電・ホテルへの多角化と1984年の和議申請

1973年時点で全国600支店が販売とサービスと集金の三つを担い、人口15万から16万人につき1支店、1つの府県で14から15店舗という密度で配置された。府県単位のブロックには1か所か2か所の中央支店を開設し、ブロック内の支店を統括させた。1965年、平木証三氏は取扱商品の多角化を打ち出し、まず家庭用の電気製品を売り始めたが、ミシン専用の経路に家電を相乗りさせたため、期待した成果は得られなかった。それでも家電を扱った経験は電子レンジの開発を進め、生産体制への自信を残した。支店のサービスセンターでは裁縫教室や編物教室に加え、電子レンジを使う料理教室も開いた。

海外進出も同じ時期に始まった。1964年2月、ウイルバー・エリス社との合弁でアメリカ・リッカーを設立した。ロサンゼルスを拠点に成績を伸ばし、1973年には郊外の約5,000坪に工場を建設中で、翌1974年2月の完成を見込んでいた。立川工場で生産したミシンを裸のまま送り、現地でノックダウン生産に回す計画だった。西ドイツのフランクフルトにリッカー・ヨーロッパ、フランスのパリにリッカー・フランスを置き、前者がドイツ・オーストリアとベネルックス3国を、後者がより南の地域を担当した。国内でも本社の電子計算室を分離して日比谷コンピューターシステムを発足させ、リッカー不動産、織布と自動車部品の新日工業、輸入商社の日独精機、湯河原の温泉旅館である清水園を抱えた。

1970年ごろから流通部門の建て直しに入った。15万人の商区では担当どうしが競合するため、人口1万人を1単位とする商区へ組み替えた。1万人は世帯数で2,500から2,600、セールスマン1人が回るのに最も効率のよい規模である。ところが広い商区で育ったセールスマンは自分の作り上げた固定客を手放せず、小さな商区になじまなかった。価格体系もまた現場に摩擦を生んでいた。予約販売、月賦販売、現金販売はいずれも価格が定められ、値引きはできない。同じ商品でも予約で買うか月賦で買うかで値段が変わるため、月賦の客に予約販売の値段で話をつけてしまうと、後から集金係が回ったときに値段が食い違い、たびたびもめごとが起きた。

そこで生まれたのがサービスショップである。1万人の商区に長く住み、いまの仕事から転向したい人に声をかけ、店舗を改造する費用は全額を会社が負担した。世帯の大半が顔なじみの土地では、その場限りの売り込みは悪評を招き、自分がそこに住めなくなる。1973年時点でライン・セールスマンは約4,000人、うち商区を任せられる有資格者が約2,500人、サービスショップの商区には約2,000人を数えた。口のうまさで売るのは下の売り方であり、客のほうから金を持ってきて買っていくのが上の売り方——平木証三社長が3年をかけて全国のサービスショップを回りながら示した売り方の序列である。

1975年に1万商区を完成させる計画を置き、1商区あたり月100万円、平均単価6万円の商品を月20台という積み上げから、月間100億円、年間1,200億円を見込んだ。1,000億円企業が全社の目標だった。この規模の販売網を支えると支店を統括する中央支店が大型化するが、中央支店に要る床は2フロアで足りる。そこで大型店を建てて上の階をホテルにし、全国チェーンにする構想を立てた。1973年2月に札幌でホテルリッチ第1号を開業し、函館、新潟、横浜、名古屋、福岡で建設を進めた。規模は150室から200室のビジネスタイプで、最終目標を全国60カ所に置いた。札幌は180室、稼働率は平均95%と損益分岐点の70%を上回り、8月の売上高は約3,000万円に達した。

本業の足取りは重かった。1960年代には国内のミシン生産で45%近いシェアを占めた。もっとも1974年3月期の売上高は200億円を目標としながら、金融引き締めもあって190億円程度にとどまる見通しへ下がっていた。生産から販売までの直営を掲げてデパートには置いてこなかったが、1973年から陳列に踏み切り、都内では月に約1,000台を売った。会社ぐるみの架空売上計上が続くあいだ、家庭用ミシンは大量に売れ残り、この不良在庫は倒産後に処分され、換金されて資金源になった。

1984年7月23日、東京地裁に和議を申請した。負債は820億円、一説には1,100億円とされた。負債総額を1,200億円とし、興人や永大産業に続く戦後4番目の大型倒産と数える集計もある。1か月前の6月30日には、サラ金業界のヤタガイ・クレジットが負債総額約270億円を抱え、同じ東京地裁に和議開始を申し立てていた。ヤタガイは6月11日に3億8,000万円の手形を決済できず不渡りを出し、一部債権者から破産を申し立てられたため和議に踏み切った。倒産当時のリッカーの従業員は1,987人である。

和議は債務者しか申し立てられず、会社更生法と違って大口債権者の側からは申し立てられない。和議案の可決には、出席した和議債権者の過半数と、和議債権総額の4分の3以上の同意がそろえばよい。申立てのほうは取締役会の多数決では足りず、取締役の全員が賛成しなければならない。会社更生法が課す同意の要件はこれより重く、更生担保権者に対してとりわけ厳しい。和議では担保権を実行することは妨げられず、経営の権限も経営者の手にとどまり、管財人の役目はその監督に限られる。和議条件を認可してしまえば裁判所は履行にかかわらず、管財人も解任される。規模の大きな倒産には会社更生法こそふさわしく、和議法に基づく和議は中小企業に向けた倒産法ではないのか、という見方も出たが、手続きはその後、和議から会社更生へ移った。