オムロン：オムロンへの改称とカンパニー制の導入

1990年1月、立石電機は社名をオムロン株式会社へ変更した。1959年に制定した商標をそのまま社名へ引き上げ、創業者一族の姓を冠した商号は消えた。三男の立石義雄氏は1987年6月に社長へ就任しており、改称にあたって同族色を薄めると宣言している。新しい名の下で掲げたのが1990年代の経営ビジョン「ゴールデンナインティーズ」である。2001年時点の本業の売上高を当時の2.5倍にあたる1兆円へ広げる目標で、新規事業も3000億〜5000億円まで育てるとした。1991年1月、立石一真氏が90歳で死去する。創業者の手を離れた会社が最初に突き当たったのは、その拡大目標を支えるはずの需要が消えたことだった。

拡大を掲げる一方で、立石一真氏が晩年まで執念を燃やした大企業病の退治は間接部門へ及んだ。社員が増えて組織が肥大化すると、間接部門では責任の所在が曖昧になり、経費削減も合理化も効かなくなる。そこで宣伝・物流・経理などの業務をサービスという商品と捉え直し、社内取引価格を決めて対価を取る民営化に踏み切った。1988年春に総括部から事業部へ衣替えした物流事業部は、年末年始に各事業部と輸送サービスの価格交渉を行うようになる。1990年度の売上高は約60億円、利益率は3%程度を見込む収支単位となった。宣伝部門は1989年12月にオムロンコミュニケーションクリエイツとして分離し、初年度に約40億円を売り上げた。1990年12月には関係会社を含む1500人規模の改善活動報告会を京都で開き、この子会社が運営を請け負っている。

1990年4月に始まったMINEは、ホストコンピュータにつながるラップトップ型端末を課長以上の管理職と役員、その秘書に1人1台ずつ持たせる仕組みで、経営管理に関する情報を必要なときに端末から引き出せた。対象の約700人に対し、1991年4月までに460台が配られた。部長や課長が、それまで本部長クラス以上に閉じていた情報に触れられれば、判断は速くなり権限の委譲も進む。部品をまとめて調達する顧客から注文を得るには事業部の垣根を越えた対応が必要だったが、販売課長のなかには商談を上司に伏せておきたがる者もいた。これとは別に、中堅管理職が最長3か月休める長期休暇制度を1988年に設けている。立石一真氏は組織を細分化して権限を委ね、それぞれを中小企業へ戻そうとしたが、事業が絡み合う時代には分割だけで総合力は出ない。必要だったのは、分けずに全体を圧縮する装置だった。

1991年10月ごろを境に需要は一気にしぼみ、立石義雄氏は柱の制御事業の状態を減速ではなく失速と呼んだ。並みの不況なら横ばいで持ちこたえる合理化投資も前年比9割前後まで減り、省力化を売り物とする会社には逃げ道がなかった。もっとも、落ち込みの原因は需要の側だけにあったわけではない。エレクトロニクス業界はここ数年、新株発行を伴う資金調達で得た資金を設備投資に回し続け、技術者を中心に人も増やしたため、固定費と償却の重みで損益の均衡点が非常に高いところまで上がっていた。約30ある独立採算の事業は、売上高4000億円余りの会社には多すぎた。東芝や三菱電機などの総合電機と競い、リレーなど一部を除けば圧倒的なシェアを持つ事業はなかった。1993年3月期は7年ぶりの減収、2期連続の減益となる。

バブル期に採算の合わない機種まで広げてシェアを追ったことが、この局面で重荷となった。1992年6月の5〜15%の値上げは、不況下では逆の手に見えるが、主な対象は整理を予定する製品で、需要自体を減らすことが狙いだった。立石義雄氏は、10万点に及んだ機種を3年で3割削る目標を立て、新商品の開発もスクラップ・アンド・ビルドで進めるとした。量を増やしシェアを争えば売上は伸びても利益率は上がらず、品質の良い品を低価格で量産するという日本企業が当然としてきた考えを改めるべき時期だとして、事業量の拡大のみを頼みとする経営を社内で戒めた。質の高い成長を測る物差しには、顧客満足・働きがい・仕事の質・独自技術の四つを置いた。1993年3月期の連結では売上高4627億円、当期純利益45億円を計上した。

売上高の8%を研究開発に回し続けても経営資源が有限であることに変わりはなく、広がり過ぎた事業領域の見直しが始まった。不況をしのぐ三つの施策の一つとして立石義雄氏が掲げたのも、得意な技術分野への絞り込みと資源の集中投資である。選ばれたのは各事業に共通して強みを出せる四つの技術分野で、コンピュータ・通信・制御の頭文字を取った3Cと超小型電子部品のマイクロコンポ、それに人が機械を扱いやすくするライフサイエンスと、曖昧な条件をそのまま処理するファジーが並んだ。中央研究所は1988年から4年がかりで核技術別に再編し、ファジィ推進センタを設けた。有力な表示技術として取り組んだELは、液晶ディスプレーに優位を発揮できないと見て撤退した。既存事業と掛け離れた分野への落下傘的な展開をやめ、手がけた領域からにじみ出す型へ切り替えている。

1994年1月、オムロンは部品の国際調達を強制するアクションプランを示した。プリント基板・LED・コンデンサーなど調達金額の大きい130種が対象となる。各事業部は4月までに、国際購買課が指定した部品しか使えなくなった。1ドル100円を切れば調達比率は20%、80円なら50%へ自動でスライドする。かつて成長の原動力だった独立採算の社内ベンチャーは、ここでは足かせになっていた。部品調達は事業部ごとにばらばらで、購買窓口は全社に22を数えた。製品種は十数万点、使用部品は12万点で、発注量は一つひとつが町工場並みだった。部品取引先は2000社から1000社へ半減させ、残す相手は取引額と納入品種の比重で選んだ。為替変動に耐える体質をつくるには、ドルへコストを合わせたうえで国際生産分業と海外調達を進めるほかなかった。

オムロンはバブル不況に対し、経費削減・設備投資の圧縮・採用の抑制・資産の圧縮という第1次のリストラを済ませていた。それまでの施策を前倒しすれば1ドル90円までは耐えられるという自信があったが、1995年に90円の線を越えると、立石義雄氏は第2次のリストラに着手し、コスト・固定費・成長の三つの構造の改革を打ち出した。その柱は、基準とする通貨を円からドルへ移し、すべてのコストをドルの動きに連動させることだった。日本で基板、アジアで組み立てという水平分業を採り、生産面では両地域を一つの単位として扱った。中国では1993年4月に初の独資生産会社オムロン大連有限公司が動き出し、1994年5月には地域統轄会社も設けた。アジアへ生産を全面的に移す米国企業と違い、距離の近さを使えば空洞化を防ぎながら市場を取れるという読みである。

こうした構造改革の物差しとして、立石義雄氏はROE経営を掲げた。外国人株主の比率が他社より高く、株主に報いる努力が要るという理由からである。1996年3月期に連結7%・単独6%を目標へ置き、毎年ロンドンで機関投資家向けの説明会を開催した。成長の側では、既存の技術と商品と顧客を組み替えて新市場を作る「拡業」を軸に据え、3Cと健康分野へ経営資源を再配備する。連結売上高は1994年3月期の4608億円から1998年3月期の6117億円へ、当期純利益は46億円から183億円へ伸びた。1999年3月期は売上5552億円・純利益21億円へ減少し、同年4月、オムロンは事業部制を廃してカンパニー制を導入する。プロデューサ・システムから数えて三度目の、分権の組み替えだった。