花王：花王への改称とフロッピーディスク事業の参入から撤退まで

1985年10月、花王石鹸は商号を「花王株式会社」に改めた。10年ほど前には石鹸と洗剤で売上高の5割を占めたが、1985年3月期には両者を合わせても3分の1にとどまった。1984年6月の講演で渡邊正太郎専務は、社名が事業の実態を表さなくなったとして変更の検討を明かした。売上を押し上げたのは入浴剤・紙おむつ・ボディシャンプーなどの新製品で、売上増加分の7割以上を占めた。その広告で、1984年度の広告宣伝費は前年首位のトヨタ自動車を2億円上回った。競合のライオンは、売上高の6割強を洗剤と歯磨きに依存したままだった。新日本証券は改称を、石鹸離れをさらに進める意欲の表れと評した。

1985年6月、花王はフロッピーディスク（FD）を発売し、日立マクセルや富士写真フイルムなど10数社が先行する市場へ最後発で参入した。起点は1980年に丸田芳郎社長が打ち出した基礎研究の拡大策で、新設の応用物理研究室が事業化のテーマにFDを選んだ。花王は界面活性技術で磁性粉の表面を処理し、製品劣化の原因だった分散剤を使わずに塗布する方法を考案した。原材料を内製できる化学メーカーであることも、後発でもコストで対抗できる根拠とされた。事業化を担った今村哲也氏は、自社技術の応用で先発に追随できると判断したと振り返った『この分野の技術ならば、後発でも他社に十分追随できると判断した』。1986年5月にはカナダのDidak Manufacturing Limitedを買収し、情報関連事業に本格参入した。

花王は1986年7月、工場のラインを合理化するTCR（トータル・コスト・リダクション）運動を始めた。1989年5月の時点で、4,500人いた工場の従業員のうち1,400人がこの運動で減っていた。同年9月までに、さらに1,000人を減らす計画だった。浮いた人員は、フロッピーディスクや化粧品などの新事業、システム開発、販社へ配置換えされた。同じ1989年の日経ビジネスは、TCRを「トータル・クリエイティブ・レボリューション」の名で事務改善運動として伝えた。そこでは部課長クラスが改善案を出し、すぐ実行に移していた。丸田芳郎社長は、売上高やシェアの目標は押し込み販売を招くとして、長期計画に数字を掲げなかった。原価の削減で浮かせた人員を新事業へ移す運営が、FDへ資源を割く余力を支えたと推察される。

1990年6月、副社長の常盤文克氏が下馬評を覆して社長に就任し、丸田芳郎氏は会長となった。常盤文克氏は1957年に入社した研究畑の出身で、1971年に37歳で200人の家庭品研究所を任された。常盤文克社長は就任時、エクセレントではなくエキサイティングな会社を目指せと社員に求めた。売上高や利益は目的ではなく、よい製品を届けることが仕事だと説いた。1992年の不況は、伸びることだけを考えてきた経営を見直す機会と位置づけた。部門の壁を防ぐため、人事や経理から「部」の枠を外してグループと呼んだ。常盤文克社長は、環境に合わせて組織を変え続けることを経営の大原則に置いた『組織も企業も常に変わっていかねばならないというのが大原則だと思います。』。

1993年、花王は販社網だけで小売へ届ける方針を改め、卸売業者の育成に転じた。1989年時点で、花王製品を扱う約28万店のうち販社が直接届けるのは11万店で、売上高の7割を占めた。残る17万店の中小小売店には、販社から2次問屋を経て製品が届いた。1993年も家庭用品の約25%は、「代行店」と呼ぶ卸が中小小売店へ配送していた。花王は2年前から代行店と商品の絞り込みや倉庫の配置を研究し、手引きにまとめて支援に使うとした。代行店が衰えれば花王が直送網を広げる必要があり、効率の面で難しかった。競合が共同配送で1日1回納品すれば、週2〜3回配送の自社網ではコストが合わなかった。販社自体は大手チェーンの出店域に合わせて合併を重ね、1997年には8エリアの広域販社となった。

1991年、花王のFD売上高は全世界で約250億円に達し、国内最大手の日立マクセルの約350億円に迫った。伸ばしたのは海外へのOEM供給で、1988年7月に米国の中堅メーカーを買収し、1990年3月にはスペイン工場を稼働させた。ところが米国市場は1991年の約12億枚から1桁成長へ鈍り、日本では2DDの価格が5年で1枚300円から130円台へ下がった。佐々木住明副社長は第1段階が終わったとして、KAOブランドをスーパーやコンビニへ広げる方針を示した。渡邉正太郎副社長は1994年、FDはエレクトロニクスの分野に足場を得るための事業で、収益を得るのはマルチメディアが普及した後と説明した。媒体だけを手がける事業は、この時点で価格の競争に劣位に置かれ始めていたと思われる。

1993年9月にダイエーがPB洗剤「ホワイト」を発売し、1994年4月にはイトーヨーカ堂も続いた。1.5kg入りで348円と、希望小売価格870円の「アタック」の半値以下だった。花王は1994年、アタックを1.6kgへ増量し、価格を据え置いて東北で試験販売した。渡邉正太郎副社長は1994年、PBが有利になるのは原材料が値下がりする局面だと分析した。研究開発と大型設備を持たないPBは紙おむつのような製品に追随できないとして、技術開発と合理化で応じるとした。アタックの店頭の平均売価は、1995年2月に437円と1年で66円下がった。花王は1995年1月、洗剤製法の特許を根拠に、小売業や製造業者20社弱へ侵害の恐れを問う質問状を送った。

1964年に初の海外現地法人を置いたタイで、花王のシャンプーのシェアは1990年代に3%台まで下がっていた。花王は1990年暮れに研究所長を送り込み、冷水で洗うタイの生活に合わせた新「フェザー」を1993年秋に発売した。価格は10バーツに据え置いたまま、容量を50ccから100ccへ倍にした。月販は100万本から300万本へ増え、自社物流と18の営業所も整えて、トイレタリーのシェアは15%に上がった。それでも首位のユニリーバは30%のシェアを占めていた。1993年8月には上海花王を設立し、中国へ進出した。中国ではP&Gが1994年10月時点で約2億ドルの事業を持ち、忌部和也副社長はアジアへの資源投入を急ぐとした。

1997年6月、化学品事業本部長を務めた専務の後藤卓也氏が、副社長3人と筆頭専務を飛び越して社長に就任した。1998年3月期に17期続いた増収増益が途切れ、後藤卓也社長は流通の競争による値下がりと情報事業の整理を理由に挙げた。後藤卓也社長は、4本目の収益源と位置づけた情報事業を外し、トイレタリー・化粧品・化学品に力を入れるとした。情報関連事業は1998年度に売上高が277億円減って484億円となり、期末までに全事業を終えた。撤退の特別損失238億円を家庭用製品の増益で吸収し、1999年3月期の当期純利益は347億円と41.7%増えた。後藤卓也社長は後に、メディアしか持たない事業は市場の変化に振り回されたと振り返った『花王の情報事業はフロッピーディスクなどのメディアだけで、ハードもソフトも持っていないわけです。』。本業に資源を集めてP&Gとユニリーバの欧米2強に対抗する前提が、ここで整ったのだろう。