花王：EVA経営の導入とカネボウ化粧品の買収

情報関連事業を終えた花王は、全国8社に分かれていた販売会社を1999年4月に合併し、1社にする方針を定めた。大手小売は全国チェーン化で情報収集力を強め、花王の企画・提案力は相対的に低下していた。セブン-イレブン・ジャパンなどには、販社の物流センターを通さず先方の拠点へ納める例も増えていた。統合で管理部門を集約し、生じた余剰人員は小売への提案を担う営業の前線に再配置する狙いだった。後藤卓也社長は、イトーヨーカ堂との共同配送など、物流の形を取引先ごとに使い分けるとした。統合後の花王販売は花王製品だけを小売に卸す会社となり、2000年度に花王の連結子会社に加わった。

1999年4月、花王は税引後営業利益から資本コストを差し引くEVAを、日本企業で初めて経営指標に採った。導入の前年に撤退を決めた情報関連事業は、売上高約800億円ながら累積の損失が500億円弱に達していた。決算上は黒字でも、EVAが負の状態が続く事業は撤退の対象になるという考え方だった。2002年時点でEVAは事業評価、設備投資やM&Aの審査、年度の業績管理に使われた。役員と社員の賞与の一部も、EVAの前年比改善目標の達成度に連動させた。後藤卓也社長は取締役にストックオプションを導入し、2001年6月で役員退職慰労金の積み立ても止めた。

2001年、後藤卓也社長は国内で大型投資に値する商品開発はほぼ出尽くしたとし、海外ではM&Aに軸足を置くとした。当時の花王は売上高の78%を日本に依存し、海外は売上高の22%に対し利益の12%にとどまった。2000年に売上高約80億円の制汗剤banを米チャッテムから取得し、北米での足場とした。後藤卓也社長は、花王の技術や商品開発を加えられる見通しのない買収はしないとした。2002年には北米のサロン向けヘアケアのKMSリサーチと、ヘアケアブランドのジョン・フリーダを買収した。2004年、欧米のプレミアムビューティケアは花王の成長ドライバーの一つに位置づけられた。

2004年4月、後藤卓也社長は在任7年での退任を表明し、8人を飛び越えて54歳の尾﨑元規取締役を後任に据えた。尾﨑元規氏は家庭用品の担当が長く、社内でマーケティングに通じた人物として知られた。同年2月には、カネボウとの化粧品事業の統合がカネボウの産業再生機構入りで破談となっていた。売上高の約75%を占める家庭用品市場は、先行きに大きな伸びを見込めなかった。尾﨑元規氏は化粧品事業本部長を2年務め、増益の更新より5年先の成長を重んじると語った。同年10月、尾﨑元規社長はヘルスケアと欧米・アジアの事業を成長ドライバーに掲げ、M&Aにも資金を充当する方針を示した。

2004年の破談時点で、カネボウの化粧品事業を継ぐ新会社の株式は3年後に再生機構が売却する見通しだった。尾﨑元規氏はこの事業を、花王の開発力を高級化粧品に生かす選択肢の一つと位置づけていた。花王は2006年2月中旬までに、カネボウ化粧品の株式と同社の商標権などの知的財産権を取得した。取得資金をブリッジローンで調達したため、2005年6月の総会で承認した上限500億円の自己株式取得は見送った。2006年4月時点で、同年度のカネボウ化粧品の売上高は2,900億円、連結売上高の約25%と見込まれた。花王は研究開発や営業など9つのシナジー委員会分科会を設け、統合効果を探った。

カネボウ化粧品の2007年度の売上高は2,200億円強で、ロイヤリティ控除前の営業利益率は前年度の約11%から8%強に低下した。同年度のコストシナジーは、メディア購買や生産・調達を中心に10億円強だった。2009年1月、会社側は利益率の高いプレステージ化粧品の不振を営業利益予想の減額要因の一つに挙げた。2012年4月、花王は尾﨑元規社長が会長に就任し、澤田道隆取締役が社長に就任する人事を内定した。澤田道隆氏は研究開発部門副統括とヒューマンヘルスケア研究センター長を務めていた。研究出身の社長の起用には、商品開発から化粧品と日用品を立て直す意図があったとみられる。

2016年12月、澤田道隆社長は実質売上高の年平均5%成長と営業利益率15%を掲げる中期経営計画「K20」を発表した。澤田道隆社長は、化粧品と欧米・アジアの消費財事業の利益率を10%以上に引き上げ、2030年に全社で17%を目指すと説いた。澤田道隆社長は、安定した収益基盤を保ったまま従来の殻を破る必要があると述べた。2020年2月、会社側はM&Aを増収のためでなく、ESGの視点で医療や衛生へ事業領域を広げる手段とした。同年6月、澤田道隆社長はEVAだけで測れば10年先を見たESG投資はできないと株主に説明した『ESG はコストではなく投資。』。売上高1,000億円のブランドを、メリーズ、アタック、ビオレの3つで育てる目標も置いた。

2020年12月、翌月に社長に就任する長谷部佳宏専務は、中期経営計画「K25」を発表した。2025年に売上高1兆8,000億円と営業利益2,500億円を掲げ、約5,000億円の投資を計画した。会社側はK20の成長率と利益率の未達について、化粧品のデジタル化と海外強化の遅れを要因に挙げた。2019年に15%を超えたROICは、コロナ禍と原材料高を経て低下していた。2023年、花王は構造改革費用600億円を見込み、中国のベビー用紙おむつの現地生産終了など非効率事業の見直しに着手した。同年の中期経営計画「K27」はROICを全社に導入し、売上高1兆8,000億円を目標から外した『売上高を指標にすると規模を追うための活動になってしまうため、売上高1.8兆円は目標から除外した。』。

オアシス・マネジメントは2024年12月時点で花王株の5.23%を保有していた。2025年3月の定時総会に向け、オアシスは社外取締役5名の選任と役員報酬の改定を提案した。取締役会はK27でROICが2023年度の4.1%から2024年度に9.2%へ改善したことを挙げ、全議案に反対した。株主提案の4議案は賛成11.25〜29.19%で否決され、長谷部佳宏社長の選任は賛成89.70%で可決された。2026年4月の臨時総会でも、オアシスが求めた供給網の調査者の選任は賛成30.30%で否決された。同年5月、会社側は土地売却益を除いても通期営業利益1,820億円の達成を目指すとした『土地売却は、ロジスティクス最適化を通じた資本効率改善の一環であり、構造改革費用などの吸収を目的としたものではない。』。