花王：再販契約による販社網の構築とメリーズ・化粧品への参入

1964年の花王石鹸は、家庭用洗剤を代理店1,360店から小売店20万軒へ流していた。代理店経由の経路では、問屋どうしが値引きと割戻しで売り先を奪い合った。福島正雄社長は1966年、値引割戻による販売促進は双方の倒産まで止まらないと論じ、流通機構の整備を説いた。スーパーは洗剤を客寄せの安売り品に使い、問屋のマージンはほぼ消えていた。洗剤の需要が年率5割で伸びても、問屋の収益と資本の蓄積は伸びなかった。複雑な流通経路が、スーパーの安売りの材料になっていたためだった。花王石鹸は石鹸と洗剤を再販売価格維持の指定品目に入れさせ、1965年から値引きした小売店への出荷を止められる立場を得た。

再販の値を店頭で守らせる担い手として、花王石鹸は1966年ごろから花王製品だけを扱う販売会社（販社）を地区ごとに設けた。販社は従来の取扱問屋が地区別に運転資金を持ち寄って設立し、花王石鹸はほとんど出資しなかった。1968年6月以降に発売した新製品は販社だけに流し、販社に出資しない卸には扱わせなかった。取引条件の差を不当とする卸は、1968年11月に公正取引委員会へ申告書を出した。東京都内では200の問屋が販社粉砕協議会を結成した。切り替えで出荷が滞り、洗剤シェアは1969年から1971年まで首位をライオン油脂に譲った。販社は1969年に全国で100社を超え、合併による大型化へ進んだ。洗剤シェアは1972年から1973年に首位へ回復した。

1971年10月、伊藤英三社長の病死を受けて丸田芳郎副社長が社長に就任した。丸田芳郎氏は桐生高等工業学校で応用化学を修め、航空潤滑油の合成で京都大学から工学博士号を得た技術者だった。販社づくりを自ら指揮したのも丸田芳郎氏で、狙いは流通経路の確保と値崩れの防止にあった。丸田芳郎氏は導入の動機を、流通を近代化しなければP&Gをはじめとする巨大外資に対抗できないためと説明した。丸田芳郎氏によれば、花王石鹸は1968年ごろに年15〜20%の成長を前提とする考えを改め、省力化と公害防止・安全に取り組んだ。販社による価格の安定と工程の省力化を、次の投資の元手に充てる考えだったと思われる。

1973年10月末に大阪・千里で始まった洗剤の買いだめ騒ぎは全国に広がり、メーカーの売り惜しみが原因と批判された。花王石鹸は同年11月7日に一部の大手問屋へ値上げを予告し、12月5日に台所用洗剤マイペットを200円から250円に改めた。主力のザブとニュービーズは、1974年1月1日に2.65kg入りを500円から600円へ引き上げた。丸田芳郎社長は、16年間据え置いた洗剤の原材料が平均65%上がったことを理由に挙げた。同年2月22日の衆議院予算委員会では、花王石鹸の販売レポートが品不足の一因として示された。花王石鹸は7,000世帯の購買調査で買い急ぎが主因と反論し、5月16日には東京都知事を提訴した。1974年9月1日、自ら返上した洗剤と石鹸の再販指定が外れた。

再販の拘束が外れた後、花王石鹸は販社と工場の間の在庫と配送を詰めて価格を保った。花王石鹸は1968年に業界で初めて受注・出荷・在庫をオンラインで処理し、1971年末から販社へ小型計算機を入れた。1974年5月には都内4販社で、注文ではなく販社の売上報告を基に本社が補充量を決める方式を始めた。販社の在庫は花王石鹸の在庫とみなし、販社が小売へ売った日に本社の売上を立てた。同じ年の5〜6月には、川崎・和歌山両工場の自動倉庫が完成した。1977年度からの本格稼働で、花王と販社の合計在庫は1.4カ月分から0.9カ月分に減った。1979年度の物流コストは推定で売上高の8.2%と、ライオンの12%を下回った。

価格維持で利益が安定した花王石鹸は、1977年に設備投資を減価償却の範囲に抑える方針を改めた。1960年代まで借入金を持たずに収益の範囲で投資してきたが、研究開発の強化に要る投資は外部資金でも賄う方針に転じた。4年間で600億円を投じる計画を掲げ、1976年には丸田芳郎社長を本部長とする研究開発本部を発足させた。1978年から1980年の3年間に1,200億円を投じ、鹿島工場の新設と和歌山工場の増強で中間原料の能力を高めた。脂肪酸の年産能力は5万トンから12万トンに増えた。1979年8月、丸田芳郎社長は九州工場を翌年中にほぼ無人化し、24時間365日の自動運転に移すと明らかにした。償却を終えた後に欧米市場へ進む順序も示した。合理化で余る500〜600人は研究所へ配置換えする方針だった。

1982年、花王石鹸は高級化粧品ソフィーナを全国で発売し、1本2,000〜3,000円の価格帯に参入した。合弁のニベア花王でスキンクリームは扱っていたが、高価格の化粧品に参入するのは初めてだった。ソフィーナは1980年10月から静岡県でテスト販売し、界面活性剤による乳化の技術から派生させた製品だった。多角化を急いだ背景には、主力の石鹸・洗剤の需要が数量で伸び悩んでいたことがあった。皮膚の天然保湿成分に近い物質を合成し、ソフィーナの特長の一つとした。丸田芳郎社長は気分ではなく皮膚医学上の効用を訴求する方針をとり、発売当初は派手な宣伝を控えた。1984年時点で化粧品部門は年20〜30億円の赤字とされ、丸田芳郎社長は採算を確保するまで5〜6年を見込んだ。

化粧品に続き、花王石鹸は生理用品で得た吸水の技術を紙おむつに持ち込み、メリーズを発売した。起点は和歌山の研究所が開発した高分子吸収体で、1980年5月に生理用品ロリエとして全国発売した。ロリエは2年間で24〜25%のシェアを得て、ユニ・チャームに次ぐ業界2位となった。高分子吸収体は1gで400gの水を吸い、メリーズは3回分の尿を吸収する設計とした。丸田芳郎社長は1980年ごろ紙おむつを3年後に製品化すると明言し、経理・資材・設備の部門が開発を後押しした。1984年の日本の紙おむつ普及率は10%と米国の80%を下回り、国内市場は350億円程度だった。花王石鹸は普及が進めば2,000億円の市場になると見込んだ。

花王石鹸は1964年のタイ進出を皮切りに、台湾・シンガポール・マレーシアで石鹸・洗剤・シャンプーの合弁生産を広げた。スペインとメキシコでは中間原料の脂肪族アミンを生産し、1982年時点でいずれも黒字だった。1977年1月に米コルゲート・パルモリーブと歯磨きの合弁を設け、1980年から同社の販路で米国の一部にヘアケア製品を試験販売した。一方、1984年3月期の売上高3,300億円のうち石鹸は120億円程度で、構成比は3〜4%にとどまった。渡邊正太郎専務は1984年6月、社名が事業の実態を表さなくなったとして社名変更の検討を明らかにした。同じ講演で、各家庭とオンラインで結ぶ双方向の通信販売に備える考えも示した。石鹸の会社でなくなった自覚が、1985年の社名変更と情報事業への参入の前提になったとみられる。