帝人：新薬「ベニロン」の発売とナイロン事業のデュポン合弁移管

1980年3月9日、通算26年にわたって社長の座にあった大屋晋三氏が85歳で死去し、4月10日付で副社長の徳末知夫氏が社長へ昇格した。新体制がまず向き合ったのは、大屋時代に広げた未来事業の後始末である。石油開発をはじめとする中核の新規事業が軒並み失敗に終わったことは、東レと旭化成工業に業績で差を広げられた最大の原因とみられていた。1980年3月期の経常利益は、東レの320億3200万円、旭化成工業の313億6800万円に対し、帝人は140億6500万円にとどまる。石油開発は大屋氏の独走で始められ、当時を知る役員は『石油事業については、われわれにほとんど相談がなかった』と証言している。日常業務では部下に任せきる分権的な経営者が、新規事業に限って独断を通したところに、後始末の重さの源があった。

徳末知夫氏は1980年6月から、社長と会長、3人の副社長が七つの事業本部を分掌する体制を敷いた。分掌役員は担当事業本部長へ指揮命令する権限を持たず、第三者の立場で各本部を観察して社長へ意見具申する役目に限られる。事業本部長が社長と直結するだけでは各本部の独善的な意見しか届かないという反省が背景にあり、毎週1回は社長と会長、3副社長が集まる副社長会議で全社の優先順位を決めた。徳末氏は『これまであちこちで勝手に小さな花火を上げていた点を改めて、一つの大きな花火に力を結集して行く』と述べ、分散していた力の集約を新体制の目的に据えている。就任に際しては効率重視の路線への転換も説き、『夢は大きい方がいいけど、もうかりそうだから、あれもこれもやるというのは、もうこれからはダメです』と語った。大屋時代の役員会が独演会に終始していた状態からすれば、これは議論の場そのものを作り直す作業だった。

繊維事業の縮小は、行き場を失う中高年の従業員を社内に残した。帝人はその受け皿として1977年4月に帝人三原興産を設立し、1981年には従業員170人、平均年齢55歳の会社として運営していた。仕事は畳作りとふすま張り、除塵粘着布タクロスの生産、規格外ナイロン糸の巻き替えに及び、売上高約5億円のうち7割余りを帝人からの委託事業収入が占める。事務作業を分類して伝票へ落とし、170人を社長も含めた6人の事務管理要員で回したことが、設立以来赤字を出さない要因になった。帝人の定年が55歳だった当時に興産会社の定年を60歳と定め、1981年6月に本体が60歳へ延ばすと興産会社は65歳へ延長している。賃金は3割ほど下がるが、退職金を含めれば受取額の合計がほぼ変わらないように設計されていた。松山と岩国にも同じ型の会社を置いた。

帝人が医薬品の研究に着手したのは1972年で、日米政府間協定で繊維製品の対米輸出枠ができ、各社が多角化へ走り出した時期にあたる。広げた未来事業のうち医薬は、1980年に重症感染症治療薬ベニロンと緩下剤ラキソベロンの発売にこぎ着け、翌1981年にも2つの新薬を出した。1980年、徳末知夫氏は『向こう5年は医療、医薬関係を中心にしてやっていかなければならない』と語り、医薬を経営の軸に置く考えを打ち出した。ベニロンは2.5グラムあたりの薬価が6万円近い高付加価値品で、すでに年商100億円を狙えるとみられていた。発売時の販売は藤沢薬品工業という製薬大手との提携に任せ、並行して30人ほどの営業部隊を社内に組み、東京都内の一部の病院には自前の経路で売り始めており、未来事業からの撤退が相次ぐなかで、10年研究を続けた一つの分野に資源を集めた選択だった。

工業用に開発した酸素富化膜を医療へ転用したものが、在宅酸素療法の酸素濃縮器である。国産第1号のマイルドサンソTO-40は重さ55キログラム、1台98万円。健康保険の適用がなく個人契約で売るほかなかった。1982年8月に秘書課長から帝人医薬へ出向した森田孝氏は、2か月後に発足した医療器課の課長となるが、部下のいない1人の組織で、販売も回収も点検も自ら担う。1983年10月に帝人医薬が本体へ合併されると、その組織は7人へ広がる。1985年3月に健康保険の適用となると、帝人は直接販売と専任担当者制、レンタル方式を組み合わせた。入退院を繰り返す患者へ病院を通した貸与は機械の回収を容易にし、月々のレンタル収入が売上高の振れを小さくした。1996年には全国5万人を超える患者のうち、およそ6割を帝人が占めた。

全国での自社販売は当初1998年の開始を計画していたが、1年半早まる。1994年の暮れ、販売提携先の藤沢薬品工業が5500人の社員を5000人まで絞り込む計画を発表し、その一環として帝人へ医薬情報担当者の移籍を提案してきたからである。1995年9月、帝人は提携の解消と1996年10月の全国自社販売の開始、そして藤沢薬品の医薬情報担当者85人の受け入れを発表する。移籍の対象は40歳前後が中心で、第2次石油ショック後の1978・1979年度に採用を絞り込んだ帝人には手薄な年齢層にあたる。社内の他部門から70人、中途採用で30人を加えて営業部員を420人へ増やし、全国を11支店32営業所で覆った。1996年3月期の医薬事業の売上高は545億円と単体売上高の18%を占め、経常利益では半分以上を稼ぐ部門になっていた。

1989年6月に社長へ就任した板垣宏氏は、就任から1年ほどを社員との対話に充て、意見のある者を公募して部長・課長・生産・営業・若手などの組をつくり、30回ほどの会合を重ねた。過去最高の経常利益を上げた1990年3月期の年から活性化運動を始めており、その動機は好況のただ中にあった。1993年6月、企業理念と行動指針がまとめられた。その下敷きは板垣氏の『10年もリストラをやっていると、どうしても社員の意識が内向きになってしまう』という認識で、効率主義を突き詰めた結果、利益は伸びても売上高は伸びず、事業の構成が成熟型へ寄ったという見立てである。行動指針は社員に、上司の言葉をうのみにせず疑問や反論を投げかけるよう求めた。権限委譲については、社長の職務に欠かせない権限だけを選んで手元に置き、残りは下へ渡す留保権限の考え方をとり、社長が決める案件はそれまでのほぼ半分に減った。

1997年6月に社長へ就任した安居祥策氏のもとで、株価は最安値で220円台まで下落し、株価純資産倍率は0.3倍まで下がった。市場の評価が解散価値を下回った理由を社内で調べさせると、投資家向け広報が不十分で会社の実態を知ってもらう努力が欠けていたと分かる。安居氏は投資家向け広報の部署を設け、技術や情報システム、人事を全社の視点で統括するチーフオフィサー制を導入し、取締役数を削減して執行役員制へ移した。1999年4月には前デュポン会長のジョン・クロール氏やキッコーマンの茂木友三郎社長ら6人のアドバイザリーボードを設け、社長の業績を評価して解任を勧告しうる仕組みとする。安居氏は『社員には業績評価の仕組みを導入しています。ですから、私以外は全員が1年間の目標を立てて達成度を評価されるわけです』と述べ、社員だけが評価される非対称を自ら埋める必要を説いた。入社から40年のうち20年を出向で過ごした、本命ではない後継者だった。

デュポンとは以前から複数の合弁会社を組んでおり、両社で組むときは折半出資とする合意があったため、規模で勝る相手とも対等に資本を持ち合えた。この枠組みのもとで1999年、帝人は主力のポリエステルフィルム事業を折半出資の合弁会社へ移した。欧州と米国に一社だけで事業を築けば時間も資金もかさむので、統合のほうが両社の得になるというのが安居氏の判断で、同氏は『世界で本当にトップクラスにならないと生き残れない』と語っている。交渉に通訳は入らず、トップ同士が直接詰めた。同じ年には東邦レーヨンも買収し、東レとの比較で欠けていた炭素繊維事業を取得した。もっとも東邦レーヨンは再建の途中にあり、買収が成功だったかどうかがわかるのは10年ほど後だと見られていた。市場は再編を好感し、帝人の株価は一時、9年半ぶりに東レを上回った。収益源を自前で抱え続けるか、持ち分を半分に薄めてでも世界規模へ乗せるかという問いに、帝人は後者で答えた。