DeNA の歴史

1999年3月、南場智子氏はマッキンゼー^[1]のパートナーを辞してディー・エヌ・エーを設立した^[2]。南場氏は携帯電話でオークションサイトをやったら面白いのではないかというアイデアを知人に勧めたところ、逆に自分でやればいいと切り返されたことが起業のきっかけだったと後に述懐している。創業事業のオークションサービス『ビッダーズ』^[3]は期待を背負って立ち上がったが、ヤフオクが形成したネットワーク効果の壁を突破できず、市場シェアの獲得には至らなかった。当初外注していたシステム開発はコードが1行も書けていない状態に陥り、社内エンジニアの茂岩祐樹氏が数ヶ月のあいだ自宅に帰らず作り直した逸話も残っており、創業期の修羅場ぶりがうかがえる一節である。

2000年3月に13億円、2001年に9.1億円の資金調達を実施し、無借金経営を維持していたことが致命的な財務危機を回避させた。2003年には欠損補填のため資本金・資本準備金の合計23億円を取り崩すこととなったものの、現預金約5億円を残した状態で次の選択肢を検討できたのは、創業期の資金戦略が生んだ余力による。インターネットバブル崩壊という外部環境の急変のなか、事業としては失敗に終わったとはいえ、後年のモバイル転換を可能にする『時間』を買った局面だと評価できる。資金と時間という二つの経営資源を、最低限の水準で確保し続けたことが、次の打ち手に着手する土台を守る結果を生んだ。失敗を速やかに認め、次の方向転換を探り続ける姿勢は、のちにモバイル領域での成功へとつながる機動力の源泉でもあった。

2004年3月、DeNAはガラケー向けオークション『モバオク』を投入し^[4]、PC向けサービスで築けなかった競争優位をモバイル領域で築く方針へと変えた。大手事業者が未参入のモバイル市場にいち早くリソースを集中させた判断であり、FY2005/3Qにはモバイル売上がビッターズを上回り、事業の重心が移行した。南場氏は事業拡張の原則について、情報格差が残る限りインターネットビジネスの可能性は尽きないという立場を取り、情報格差を手当てすることを事業の核に据える姿勢が、モバイル市場での先行へとつながった。2005年には東証マザーズに株式を上場^[5]するところまでこぎ着け、資金調達のルートを資本市場へと広げた。PC領域での敗北を早期に認め、次の戦場に資源を集中させた意思決定は、以後のDeNAの経営スタイルを特徴づける機動力の原点となった。

同年1月にはKDDIとの提携により、子会社モバオクを通じてau向けOEM供給を開始した^[6]。KDDIは3億円の第三者割当増資で出資し、キャリアの公式メニューからの集客力を確保する体制が整った。2006年2月にはSNSサービス『モバゲータウン』を開始^[7]し、モバイルコンテンツ企業としての地位を固めた。自社の利益率よりもキャリアとの流通チャネル確保を優先する判断は、当時の業界環境を踏まえた合理的な選択であり、後年のソーシャルゲーム事業の急成長を支える基盤を形作った。キャリアの公式メニュー網を足場にしたことで、ユーザー獲得単価を抑えつつ拡大を進められる構造が生まれ、モバイルコンテンツ事業としての競争力の土台が2006年前後で固まった。

2009年10月、DeNAはアイテム課金を前提としたソーシャルゲーム『怪盗ロワイヤル』をリリースした^[8]。短時間での反復利用と他者との関係性を軸に設計し、ユーザー間の競争と協力を課金動機へと変換する仕組みを意図的に組み込んだ。外部決済に依存しない自社プラットフォーム上での収益回収体制を築いたことによって、広告モデルから課金モデルへの転換を果たした。四半期ベースの売上水準は跳ね上がり、2013年3月期にはDeNAは過去最高益を達成^[9]するところまで到達した。ゲームを収益の主力に据えた構造は、以後十年以上にわたって会社の業績を支え続け、国内ソーシャルゲーム市場の急拡大を象徴する存在として、同社の名前が業界の内外で広く知られた。

2011年6月、創業期からの社員であった守安功氏が社長に就任し^[10]、創業者の南場智子氏は取締役会長となった^[11]。同年、横浜ベイスターズの株式66.92%を65億円で取得^[12]してスポーツ事業に参入し、球団経営を通じた全国的なブランド露出の獲得に着手した。収益の多くがゲーム事業に集中する構造は、事業ポートフォリオの偏りという論点を投資家の前に浮き彫りにしていき、分散投資の必要性が社内外で意識される時期へと入った。球団取得はそのひとつの答えだったものの、ゲーム事業に匹敵する柱を育てるのは容易ではないという現実が、以後の数年間で次第に明らかになっていく構図となった。

2010年10月、DeNAは米国のモバイルゲーム開発会社ngmocoを約4億ドルで買収した^[13]。国内フィーチャーフォン向けのモデルをそのまま持ち出すのは困難と見て、現地企業の取り込みによる即時参入を図った判断である。しかし、日本発の運営型ゲームモデルと米国のプロダクト志向型開発文化のギャップは埋まらず、収益貢献は限定的なものにとどまった。国内で通用した成功パターンを他国にそのまま移植するのは難しく、海外市場で独自の収益モデルを築く難易度の高さが露呈した買収となった。現地拠点の経営は開発文化の違いだけでなく、意思決定のスピード感や品質基準のずれとも向き合う必要があり、統合作業は想定以上に難航した。

2016年にngmocoは解散し、2020年3月期にはゲーム事業で511億円の減損損失を計上した^[14]。同時期の2014年にはキュレーションメディア参入のためiemoとペロリを合計37億円で買収し^[15]、2016年12月には『WelQ』の信頼性問題が社会的な批判を招いた。第三者委員会は、売上高と利益を上げることが至上命題となっていた組織風土と、『永久ベンチャー』スローガンの免罪符化を厳しく指摘した。守安功社長は当時、会社として生まれ変わる必要性を認め、数字追求だけでなく社会的意義とのバランスの取れた経営への転換を表明し、経営方針の見直しに着手した。成長速度を最優先した経営文化が、品質やガバナンスの歪みとして露呈した局面だった。

2018年、DeNAは新規事業への投資額を80億円に拡大^[16]し、ライブ配信（Pococha・SHOWROOM）、^[17]オートモーティブ（タクシー配車アプリMOV）、^[18]ヘルスケア（SOMPOホールディングスとの提携）という3領域に注力する方針を掲げた。ゲーム事業に匹敵する新たな収益の柱を育てる意図だったが、ライブ配信は市場自体がまだ成長過程にあり、オートモーティブは規制や業界構造の壁に直面し、ヘルスケアもマネタイズに時間を要するという難題に直面した。いずれの領域でも短期的な黒字化は難しく、長い育成期間を見込んだ投資として性格づけ直さざるを得ない状況となった。新規事業に対する社内の期待値を順次調整しつつ、どの領域を中心に据えていくのかという問いかけが、経営会議の中心テーマへと押し上がった。

2019年5月には500億円規模の自社株買いを公表したが^[19]、これは成長投資に振り向ける先が見つからなかった状況の裏返しでもあった。2021年8月にライブ配信のIRIAM社を89億円で^[20]、2022年10月にヘルスケアのアルム社を247億円で買収^[21]したが、いずれも業績不振により減損損失を計上するところとなった。ngmoco（約4億ドル、2016年解散）、IRIAM（89億円）、アルム（247億円）と、買収のたびに減損を重ねていった軌跡は、ゲーム依存からの脱却がいかに困難な課題であるかをそのまま示していた。新規領域で収益を生む事業を築く難しさが、同社の次の十年に重くのしかかる構図が浮かび上がる。買収金額がなるほど回収期待も高まるが、それを支える事業成長のスピードが伴わない状況が続き、投資家向けの説明は慎重なトーンへと変わった。