大東建託：東証一部上場とハウスコムの設立

1989年3月の名古屋証券取引所市場第二部への上場のあと、1991年9月に名証一部へ指定替えとなり、1992年2月には東京証券取引所市場第一部へ上場した。銀行からの長期借入を持たない無借金経営で、1994年3月期末の総資産2,404億6,100万円に対して株主資本は1,428億3,300万円、株主資本比率は59.4%となった。約2,000億円の資産のうち定期預金と株式が1,000億円を占め、この余資を預金などで運用した受取利息配当金が営業外収益として経常利益を押し上げた。1993年5月20日には1株を1.05株とする株式分割を実施し、期末の発行済株式数は1億4,210万3,000株となった。

大東建託はバブル期に年率60%のペースで売上高を伸ばし、バブル崩壊後も1991年の生産緑地法改正による貸家建設の急増を受けて2桁の増収を保った。売上高に占める3大都市圏の割合は約50%にとどまり、残りは中核都市から車で1時間ほど、人口30万人から40万人という地方都市の周辺が生んでいた。地方では賃貸住宅の需要が薄いという先入観が根強く、大手住宅メーカーはそこへ手を着けていなかった。1994年3月期の売上高は2,741億4,600万円、経常利益は466億5,400万円で、売上は創業以来初めて前期を1.4%下回ったが、利益は12年連続の増益を保った。この市場を全国88か所の営業拠点で押さえ、5年後に120か所、10年後には150か所まで広げる計画であった。

入居者の確保は社外の業者に担わせた。他社が請け負った物件に入居者を紹介した場合、仲介業者どうしで手数料を半分ずつ分けるのが業界の慣行だった。大東建託はこれに従わず、自社が請け負う物件でも、紹介してきた業者に手数料の全額を渡した。業者にとっては、この物件を優先して勧めるほど手数料がまるごと自らの取り分になり、積極的に扱う理由ができた。フレンドショップとして組織された地場の仲介業者は各地におよそ1万社に及び、入居者の7割はこの網を通じて集まった。テナント営業部員は各支店に10人ほど、全社で約500人いた。彼らは業者網のもとへ足繁く通い、竣工後の入居者探しにも自ら歩いた。管理戸数は約10万戸に達し、そのうち92%が大東共済会に入っていた。空室率は4%に抑えられていた。

1993年の春から空家が増え始め、上期を終えた時点で業績予想の下方修正を余儀なくされた。空家数は1993年3月期に期初の3,775が期末には1万772と2.5倍に膨らみ、1994年3月期にはさらに9,565から1万5,573へ44.57%増えた。家賃保証を担う大東共済会の空家率は1993年3月末の2.66%が1994年3月末に5.22%となり、1994年9月末には6.51%、上期の累計で6.12%まで上がった。共済会の総収入に対する空家保証給付率は136.35%となり、給付が会費収入を上回った。年間収支は1994年初の時点で既に均衡すれすれまで悪化しており、空室率がさらに上がれば会費の引き上げを考えざるをえない状態にあった。地主から引き受けた空室の損失が、会社側の費用として表に出た局面であった。

1988年以前に建てた物件に限れば、空室率は3%程度と低く、完成から年数を経ても上がっておらず、建物が古びるほど空室が出るという動きはなかった。一方、大都市部を中心に賃貸住宅は供給が過剰となり、空き部屋が増えて家賃が下がり始めていた。戦後ずっと上がり続けてきた家賃がここで向きを変えたことを見誤り、1992年ごろに受けた物件では査定家賃を高く見積もっていた。1993年の後半に査定を先安へ改め、相場を上回る家賃を付けた物件については、1994年の初めから5%から10%程度の差額を会社が埋めた。この補填は家賃保証費の10分の1程度の負担で収まり、1995年3月期は2億3,300万円だった。

1994年8月から翌1995年1月にかけて、受注そのものを絞る策を続けて打った。大東共済会の給付率は基準家賃の90%から80%へ下がり、1994年10月には営業社員の採用が止まり、1995年1月には会費率が家賃の4%から6%へ上がった。1994年12月からは定期借地事業に着手して営業戦力をそちらへ振り向け、新規受注よりも受注残高の精査に力点を置いた。成績不良の営業社員の削減も併せて進め、1,600人ほどいた営業社員は1,100人ほどまで減った。人海戦術で地主を訪ねる営業であったから、人員が減れば受注も減る。1995年3月期の売上高は2,103億9,400万円と23.3%減り、営業利益は136億4,800万円と65.4%減、受注高は1,864億7,500万円と39.3%減となった。

1994年4月、賃貸仲介を担う子会社ハウスコム株式会社を設立した。建設営業が持ち込む案件について、建てる物件の中身や妥当な賃貸条件を審査する役目も負っていたため、本体のテナント営業部門は客付けに専念できず、しかも支店は駅の近くになく、アパート・マンションの入居者集めでは大きく不利だった。一方、他社物件も扱う仲介会社を別に設ければ、その会社で黒字を確保しながら客付けの力を高められる。本体の拠点を広げる方法では、収益に直結しないテナント営業の人員も併せて増やす必要が出てくるからである。計画では初年度に首都圏・中部圏・近畿圏で20店舗を出し、いずれは3大都市圏を軸に全国300店舗以上へ広げるとしていた。

客付けの体制は1994年度のうちに形になった。ハウスコムは浦和店・川越店など19店舗を開き、賃貸物件情報誌「住SEE」を発行した。1店舗あたり5人から10人程度の従業員を求人誌などで募り、20拠点の要員は約3分の1を本体のテナント営業部門から出向させ、残りはこの分野の経験者を中途採用して訓練した。以後も経験者の中途採用を主とする方針で、本体の負担増はほとんど生じない見通しであった。1995年度の上期には入居者のあっせん件数が前年同期比14.1%増の2万1,872件となり、空室数は前期末に比べ1,507室減った。大東共済会の空室率は1996年3月末で5.05%と、前期末を0.45ポイント下回った。

支店の体制は年月を経て固まり、支店どうしで利害をともにする意識が次第に前に出て、事業の骨組みの土台をなす綱引きが働かなくなっていた『支店体制が確立し長期化してくるとともに支店としての共同利害関係が徐々に優先され、当社の事業構造の基本である綱引きが機能しなくなってきた』。競い合う関係と稼ぐ関係をはっきりさせ、営業の力をいっそう高めるため、1995年4月に営業を担う機能を地域別の販売子会社10社へ分けた。10社が営業を始めたのは同年10月で、賃貸建物の企画提案から受注までの業務が営業譲渡の形で移された。同じ10月、大東共済会の給付率は90%に戻り、営業社員の採用も1995年4月から再開していた。受注高は1994年10月からの半年間の621億6,200万円を底に、1995年度の下期には955億3,600万円と前年同期比53.7%増へ回復した。1996年3月期の連結売上高は2,004億3,200万円、経常利益は134億400万円で、この期を底に業績を伸ばす見通しが立った。