1930年代初頭の国内自動車市場は米フォードとGMの輸入車が大半のシェアを占め、国産メーカーの参入環境は厳しかった。輸入車はノックダウン生産ではなく完成車輸入が主体で、国内部品産業も未成熟だった。日産財閥の創業者鮎川義介は「自動車は年に1万台や1.5万台を造らねばならぬ」（日産自動車社史 1985）という量産を前提とした経営判断を下し、1933年12月に自動車製造株式会社を設立した。傘下の戸畑鋳物が保有していた小型車ダットサンを足がかりに、翌1934年に日産自動車へ商号を変更し、横浜工場を新設して量産を始めた。フォード式の流れ作業に倣った設備を導入し、年産ベースでの量産体制を国内で先駆けて整え、既存の国産メーカーが数百台規模にとどまるなかで抜きん出た生産規模を得た。

1936年には自動車製造事業法の指定会社となり、トヨタ自動車工業・いすゞ自動車と並ぶ国策自動車メーカーの地位を得た。戦時中は陸軍向け軍用トラックの生産に従事し、米軍空襲に備えた疎開工場として静岡県に吉原工場を新設するなど、戦時統制下の自動車生産体制の中核を担った。日産財閥の資本力を後ろ盾に輸入車へ対抗する国産量産メーカーの基盤を戦前期の短い期間で築き、戦前の国内自動車産業における三大メーカーの一角が制度面でも実質面でも早期に固まり、ダットサンに加えて積載量1〜2トン級の商用車を含む車種群を育てる足がかりを得た。

戦後の技術的空白を埋めるため、日産は1952年12月に英国の老舗自動車メーカーであるオースチン社と技術提携を締結した。当時の浅原源七社長は「世界の水準から見れば日本の自動車産業はいまだ田舎者に過ぎない」（浅原源七 日産自動車社史 1985）という率直な認識のもと、ノックダウン生産と段階的な部品国産化による現実的な技術導入の路線を選んだ。ロイヤリティ3.5%という対価で図面および仕様書の開示を獲得し、横浜の鶴見工場でA40型乗用車の組立生産を始めた。1950年代に蓄積した技術を基盤に1959年には自社開発のダットサンブルーバードを発売し、同年10月の乗用車生産は2693台でトヨタの2498台を抜いて2年ぶりに首位に立った（日本経済新聞 1959/11/19）。

1962年には乗用車専門工場として旧日本海軍の追浜基地跡地に追浜工場を新設し、年産12万台という当時として最大級の生産能力を立ち上げた。ワシントン輸出入銀行から約50億円の借款を調達し、総額139億円を投じた設備投資であり、戦後日産の成長を刻む投資判断だった。当時の川又克二社長は「この追浜工場は、日産の歴史に大きなエポックを画したといっていい大規模のものである」（川又克二 日本経済新聞「私の履歴書」1963/09）と回想する。1966年にはプリンス自動車工業を吸収合併して国内シェア36%という単純合算ベースの水準を目指したが、業界首位のトヨタが大衆車カローラで対抗したことから首位奪取には至らず、「本格的なトヨタ、日産時代を迎える見通し」（日本経済新聞 1965/06/01）と報じられた国内第二位のポジションが固定化した。

1970年には米フォードとマツダとの3社合弁で日本自動変速機株式会社すなわちジャトコを設立し、AT関連の米国特許をめぐる問題を解消して輸出車へのAT搭載を可能にする技術基盤を得た。1960年には米国日産自動車を設立しており、北米市場は海外事業の最大の柱として長年の収益の中軸を担った。1971年には栃木工場、1977年には九州工場を設け、車両生産と基幹部品の双方で増産余力を確保する布陣を固めた。1980年には北米テネシー州スマーナでの現地生産を始め、翌1981年には英国での現地生産も始動するなど、グローバル生産体制の構築をトヨタに先んじて行った。スマーナ工場は当初ピックアップトラック専用で立ち上がり、後にセダン生産に広げた。

ただし国内では設備投資の差が埋まらなかった。週刊東洋経済は「日産は設備能力の面でトヨタに1年半ほど遅れている」（週刊東洋経済 1970/05/02）と指摘し、追浜工場の稼働がトヨタ元町工場から2年半以上遅れた経緯を踏まえると設備面の逆転は望み薄だと総括した。元いすゞの石原俊は販売体制の差にも触れ、「日産は一歩遅れをとった」（石原俊 日経ビジネス 1978/01/30）と製販分離の遅れを指摘している。1987年には円高のもとで営業赤字へ転落し、日経ビジネスは「技術の日産」が営業赤字に落ち込んだ要因を「設備と人員の過剰」「国内販売のシェア低下、拙速すぎた海外戦略、商品開発力のレベルダウン、労使対立」に求めた（日経ビジネス 1987/04/27）。国内競争における劣勢は、1990年代の経営危機として決算に表れた。

1993年3月期に日産自動車は経常赤字へ転落し、戦後初の事態として業界首位トヨタとの競争劣勢が決算数字に顕在化した。円高の進行と国内自動車販売の構造的な低迷が重なり、国内工場の平均稼働率は80%以下の水準まで低下した。1995年3月には座間工場の乗用車車両生産を中止し、年産能力を270万台から230万台規模まで削減する手術に踏み込んだ。日経新聞は「組み立て工場の閉鎖は日本の自動車産業始まって以来」（日本経済新聞 1995/03/21）と報じ、1ドル80円台の円高下で合理化効果が薄まる懸念も併せて指摘した。1999年3月には仏ルノーとの資本業務提携を締結し、同社からカルロス・ゴーンがCOOを経て社長に就任、同年10月に日産リバイバルプランを策定した。

ゴーンの策定した日産リバイバルプランでは国内5工場の閉鎖と約2万1000名の人員削減を含む合計1兆円規模のコスト削減を実行に移し、2000年3月期には構造改革費用を含めて6843億円という当時として過去最大の純損失を計上した。しかし翌2001年3月期には一期で黒字化を達成し、村山工場の車両生産中止を含む国内生産拠点の再編も完了した。2003年以降は米国ミシシッピ州のキャントン工場と中国の東風汽車との合弁事業を梃子に北米および中国市場での海外展開を進め、国内市場の低迷を海外の増販で補う収益構造へ舵を切り、リバイバルプラン後の成長フェーズへ移行した。

日産リバイバルプラン以降、日産自動車は国内市場の販売低迷を北米と中国の海外販売で補う収益構造へ移行した。2009年には本社を41年ぶりに東京の銀座から神奈川県横浜市へ移転し、創業期以来の横浜へのルーツ回帰を果たし、設計・生産・販売の指揮系統を臨海部の工場群に近い場所で束ね直した。2016年には三菱自動車工業と資本業務提携を締結して同社を傘下に収め、ルノー・日産・三菱の3社アライアンス体制が成立した。2017年にはカルソニックカンセイをKKRに売却して1150億円規模の売却益を計上するなど、事業ポートフォリオの入れ替えをグローバル規模で進め、部品事業の切り離しと完成車事業への集中を並行で行った。

しかし2018年11月、当時の日産自動車会長カルロス・ゴーンが金融商品取引法違反の容疑で東京地検特捜部により逮捕され、以後の日産は経営の求心力を失った。新車投入サイクルの一巡と北米および中国における販売不振が重なり、2020年3月期には6712億円という日産リバイバルプラン直前の赤字規模に匹敵する最終赤字を計上した。ゴーン在任中の急拡大路線の後始末と、ポスト・ゴーン期のガバナンス再構築という2つの課題が同時に新経営陣に突きつけられ、内田誠社長と関潤COOの下で海外拠点の整理と取締役会改革に踏み込んだ。内田誠は就任時に「日産はこんなものじゃない」（内田誠 日経ビジネス電子版 2023/06/30）と語り、「革命なくして信頼戻らず」（内田誠 日経ビジネス電子版 2020/06/24）とも明言したが、業績は回復軌道に乗らなかった。

2023年7月、日産はルノーとの間で新たなアライアンス契約を締結し、同社が長年保有した日産株式の出資比率を従来の43.4%から15%台の水準へ引き下げていくことで合意した。ルノー保有の日産株式のうち28.4%は信託会社への移管という形式を経ており、日産はルノーとの資本関係を長年の非対称な姿から対等に近い関係へ方針を変えた。20年以上続いてきたルノー主導の資本関係を見直す枠組みの整備であり、日産自動車の経営の自主性を回復する方向での一歩となる合意だった。日産もルノーが新設するEV子会社アンペアに最大15%出資する取り決めが盛り込まれ、相互出資の対称化と同時に次世代車領域での協業の枠が新たに敷かれた。内田誠は「日産は必ず強くなる」（内田誠 日本経済新聞 2023/07/11）と再建への決意を繰り返した。

しかしアライアンスの再編と並行して、日産の販売台数の低迷は続き、グローバル全体で500万台規模の生産能力を擁するにもかかわらず実際の生産実績は320万台にとどまり、全社の稼働率は64%という低い水準まで落ち込んだ。過剰な生産能力と低迷する販売台数という構造的なミスマッチが決算上も対外的にも顕在化し、2024年以降の事業構造改革の必要性が経営陣と市場の双方で強く認識された。特に中国市場における販売台数の急減と、米国市場での新車投入サイクルの遅延が、稼働率低下の主因として経営陣から繰り返し説明された。日産リバイバルプランから四半世紀を経た2020年代半ばに再び構造改革の渦中に置かれる巡り合わせは、自動車産業の構造変動の縮図でもあった。