日産自動車 の歴史

1966年8月、日産自動車がプリンス自動車工業を吸収する形で両社が合併した、戦後日本の自動車再編の先駆けとなった案件。

1980年代前半、石原俊社長のもとで日産が英国サンダーランドでの乗用車現地生産に踏み切った経営判断。貿易摩擦で完成車輸出の壁が高まるなか現地生産を"トヨタを追い越す好機"と位置づけたが、その進め方は国内の空洞化を警戒する自動車労連・塩路一郎会長との労使対立を頂点まで高めた。 工場は1986年7月にブルーバードの生産を開始し、1988年10月から欧州大陸への輸出に移った。

1985年6月に社長へ就任した久米豊氏が全社員へ掲げた言葉は「流れを変えよう」である。重点課題は商品開発力と国内販売体制の強化、そして海外事業の推進の3つだった。着手したのは財務のリストラではなく、会社の体質そのものだった。 上司を「さん」づけで呼ぶ社内運動から、本給の4割を能力給へ切り替える賃金体系の組み替え、労使関係の結び直しまでが2年のあいだに動いた。フレックスタイム制の導入や女子社員の制服廃止も、硬直した上下関係に風穴をあける試みだった。

1993年2月、日産自動車は座間工場の車両生産中止を中核とする合理化計画を発表した。国内の年産能力を270万台から230万台へ削り、5,000人を減らして、年産200万台で利益が出る体制を目指す内容である。組立工場の閉鎖は日本の自動車産業で初めてのことだった。 座間で生産していたサニーは九州工場へ、プレセアは村山工場へ移し、75%まで低下していた他工場の稼働率を90%へ引き上げる。車両生産が実際に終わったのは1995年3月で、1965年5月の完成から30年だった。

1999年、長年の販売不振と巨額の有利子負債で行き詰まった日産自動車が、仏ルノーとの資本提携を受け入れ、送り込まれたカルロス・ゴーン氏の主導で"日産リバイバルプラン"を断行した経営判断。ルノーは5,857億円を投じて株式の36.8％を取得し、44.4％まで引き上げられる新株引受権を併せて引き受けた。国内5工場の閉鎖や系列の解体を含む聖域なき再建によって、一期で黒字へ転じた。

2017年9月、国土交通省の立入検査で、日産自動車の国内全6工場において無資格の従業員が新車の完成検査を担っていた事実が発覚した。同社は約116万台・38車種のリコールを届け出たうえ、是正後も検査が続いていたことが判明したため、10月に国内向け全車両の出荷を止めた経営判断である。

2018年11月19日、東京地検特捜部が金融商品取引法違反（有価証券報告書の虚偽記載）の疑いで日産自動車のカルロス・ゴーン会長を逮捕し、日産は3日後の11月22日付で、同氏を会長職および代表職から解職した経営判断。V字回復の立役者であり、ルノー・日産・三菱の3社連合を率いたカリスマの退場劇であった。

2024年12月23日、ホンダは日産自動車との経営統合に向けた検討で基本合意した。統合は2026年の夏に予定され、ホンダは同じ日の取締役会で上限1兆1,000億円の自己株式取得も決議している。しかし統合の枠組みをめぐる隔たりが埋まらず、2025年2月13日に基本合意書を解約して協議を終えた。三部敏宏社長のもとでの、自主独立路線の一時転換と撤回である。

2025年5月、日産自動車がイヴァン・エスピノーサ社長のもとで経営再建計画「Re:Nissan」を発表し、2027年度までに世界の車両生産工場を17から10へ減らして7拠点を統廃合し、2024年度から2027年度にかけて計20,000人の人員を削減すると決めた経営判断。生産能力は2027年度までに年間250万台まで削り、需要の増加に合わせて50万台の上方弾力性を持たせる。 掲げたのは、2024年度の実績比で固定費と変動費を計5,000億円削減し、2026年度までに自動車事業の営業利益とフリーキャッシュフローを黒字化することだった。米国関税の影響はこの目標から除いている。