オリエンタルランド：東京ディズニーランドの黒字化と第2次設備投資計画

開園の勢いは長くは続かなかった。オリエンタルランドの稼ぎは大部分が入園者から生まれるため、入園者数の増減がそのまま収益を動かす。来園者の7割近くは首都圏の住民で、舞浜から半径50キロメートルの円の中に首都圏の主な都市がほぼ収まるという立地が、客を集めるうえでの最大の武器になっていた。ところが東京ディズニーランドの入場者数は、開業から4年のあいだ1,000万人余りの水準で伸びが止まっている。同じ商圏の客に何度も足を運んでもらわない限り数は積み上がらず、開園から4年がたち、課題は来園者を集める量から、再来の頻度へ移っていた。

来場者が再び増え始めた背景には、1987年に本腰を入れた団体客の掘り起こしがあった。修学旅行の誘致では、営業担当者が地方の小中高等学校を回り、行事の案内冊子を届けた。企業向けには時間帯を区切って園を貸し切る企画を用意し、1万人から4万人の団体を呼び込んだ。修学旅行が集中するのは2月・3月で、この両月の来場者数は8月の20〜30%にすぎなかったから、団体客は繁忙期以外の入りを押し上げる働きをした。1988年度になると、東京に来た修学旅行生のうち80%が東京ディズニーランドを訪れるようになっていた。首都圏の日帰り客だけに依存する構造は、ここで薄まった。

大型アトラクションへの追加投資を重ねることが、集客のもう1本の柱になった。導入はビッグサンダー・マウンテンが1987年、スター・ツアーズが1989年と続いた。こうした大型施設が開業した年は、入場者数がどれも前年度より10%を超えて伸びている。1988年度の入場者は1,338万人で前年度から12%増え、1989年3月期には東京ディズニーランド部門の売上収入が1,114億円（前期比17%増）、経常利益が160億円（同111%増）に膨らんだ。この業績を背に、配当率は10%から12%に上がった。設備に投じた金が入園者の増加となって返ってくる構図が、この時期に確かめられた。

1989年には、入場者のうち過去に来園経験のある人、いわゆるリピーターが75%を上回った。この比率は1986年から上昇を続けていた。1993年には80数%に届いた。首都圏から来る客も、入園者の65%を占めるに至った。単年度で見ると1990年度の入場者は1,587万6,000人で、累計は1991年5月に1億人を数えた。一方で会社は、売上高の10%を毎期ロイヤルティとして米国側に払う契約に縛られており、そのうえで追加投資も続けなければならなかった。同じ客が繰り返し来る構造は集客を安定させる一方で、来るたびに新しいものがなければ足が止まるという制約を課した。

非日常を保つために、会社は園内から効率を外した。開園から8年のうちに、来園者が園内で過ごす時間は平均で5時間台から7時間台まで長くなった。園内にいる時間が延びれば、それだけ飲食と物販の売上が増える。運営の細部には次のような決まりがあった。自動販売機は、便利でも感動につながらないとして1台も置かず、レストランの食材は地下から30か所のエレベーターで上げている。周囲のホテル群には12階までという高さの制限を設け、園の外に見えるのは空と地平線だけという像を崩さないようにした。入場制限も最小限の仕組みとして使っており、園内の客が6万2,000人に達すると入口で入園を止める。混雑で不快な思いをした客は再び来ない、という考えからである。

従業員はすべてキャストと呼ばれ、清掃を担当する社員も、客に清掃というショーを見せる出演者の一人と位置づけられた。各キャスト向けに300冊のマニュアルが用意されたが、その目的は1、2行で示すだけで、あとはすべて形で教えるものになっている。形の部分を7割とし、残る3割は接客の中で応用できる余裕として残した。500人のダンサーは年に一度オーディションを受け、初演の感動を保っている者だけが続けてキャストになるため、8年間続けたのは十数名にとどまる。入園者をゲストと位置づけ、キャストが毎日が初演の気持ちで臨むというこの運用は、1998年の説明会でも会社の優位の一つに挙げられている。

1991年度の入園者数は1,600万人を超えたが、伸び率は前年度比1.7%増にとどまった。1992年10月1日、285億円を投じた新アトラクションのスプラッシュ・マウンテンが開業したにもかかわらず、12月末の時点で入園者は前年実績を1%ほど下回っている。上半期には、開業を待って来園を手控える動きが予想以上に多く、4月から9月は前年同期比5%減となった。開園以来1,000億円近い追加投資を重ねてきたが、現在の敷地内での大型投資はこのスプラッシュ・マウンテンが最後だった。投資で入園者を増やす手は、用地の側から尽きた。

残されたのは、来ていない人と来ない時期を埋める作業だった。首都圏の外の需要を掘り起こすため、会社は期間や対象を限ったパスポート券の特別販売を行い、旅行代理店を使った販促も続けた。その柱がディズニーバケーションで、1990年度の中部に始まり、1991年度は近畿、1992年度は東北と、毎年対象地域を1つに絞った。広告代理店、地元の旅行代理店、テレビ・雑誌を動員し、1年間切れ目なく情報を流している。閑散期のうち12月は、クリスマス・ファンタジーによって入場者が1983年度の45万人から1990年度には128万人となり、ほかの月の平均を超えた。これに対し1月と2月は、1990年度でも74万人と88万人で、開園時の51万人・32万人よりは多いものの、他の月との差は40万〜50万人残っていた。

1992年1月、森光明社長が急逝した。大株主である三井不動産と京成電鉄が後継社長の座をめぐって主導権を争い、社長人事は半年にわたって決まらなかった。その間、高橋政知会長が中継ぎで社長を兼ねた。決着がついたのは6月で、1985年に千葉県庁から常務として移り、副社長に就いていた加藤康三氏が昇格した。入園者数は施設の受け入れ能力の上限に迫っているというのが加藤氏の見立てで、隣の土地に新しいパークを設ける筋道づくりを自身の課題とした。1992年12月、会社は経営企画室、総合監理部、ホテル事業部を設け、米ウォルト・ディズニー社が持ちかけた海をテーマにしたパークの構想を検討し始める。見込まれる事業費は3,000億円を下回らない規模で、株式公開を含めた資金の集め方が、着工に先立って詰めるべき点として残された。