クラレ：エバール樹脂の事業化と非繊維で経常利益8割の「地下茎経営」

1972年5月、クラレは岡山工場でエチレン・ビニルアルコール共重合体「エバール」の生産を始めた。同じ年の12月には鹿島工場が操業に入り、ポリイソプレンゴム「クラプレン」を作り始めている。直前の1972年3月期（半期）は合繊不況でポリエステル部門が大幅な赤字となり、配当を年1割へ減らしていた。エバールはポバールにエチレンを結合させた樹脂で、ビニロンの原料として育てたポバールの技術から派生した製品だった。酸素などの気体を通しにくい性質から食品容器に向き、1973年に発売された。一方の合成ゴムは石油危機による原料高と天然ゴム安に挟まれ、翌年には拡大を断念した。ポリエステルの赤字を前に、自前の高分子技術を延ばせる樹脂とゴムへ同時に資源を振ったとみられる。

1975年5月、副社長の岡林次男氏が社長に就任し、仙石襄氏は会長へ移った。岡林次男氏は1935年入社の工学博士で、1972年11月からクラレイソプレンの社長を兼ねた技術者だった。業績は石油危機の後に崩れ、1975年3月期（半期）は21億5,100万円の経常損失を出した。1年決算に移った1976年3月期も、売上高1,728億7,800万円に対し経常損失は26億7,100万円に広がった。経営効率化の一環として、西条工場と大阪の尾崎工場も閉じた。就任直後の取材で岡林次男社長は、社員に望むものを問われて『ショックに耐えられるだけの気力と、火事場に真っ先に飛び込んでいく気。平均的な思考と行動だけでは、新しいものを生み出すことはできない』と答えた。同じ取材では、繊維は本業であり看板は降ろさないとも明言している。

1976年9月、クラレは中条工場でイソプレン誘導品の生産を始めた。合成ゴムの拡大を断念した後もイソプレンの技術は手放さず、香料や医薬品の中間体へ振り向けた。本体の赤字はなお続き、1977年3月期は経常損失18億200万円を計上して配当を見送った。1977年6月には、8,311人の従業員を今後2,000人程度減らす目標が報じられた。1975年3月からの2年間ですでに約2,000人が減っており、以後も退職者の不補充や出向の増加で人員を絞る方針だった。翌1978年3月期も売上高1,651億7,400万円に対し当期損失は32億1,000万円となり、関係会社等の整理損を計上した。行き詰まったゴムの技術を付加価値の高い化学品へ転じ、人員の縮小と並行して次の収益源を探したと推察される。

1985年、中村尚夫氏がクラレの社長に就任した。クラレは第1次石油危機後の1975年から4年間無配が続き、立ち直りかけたところで1985年の円高不況に見舞われていた。1985年3月期の売上高は2,068億円、経常利益は37億円で、非繊維の比率は30%に満たなかった。長短借入金は1,125億円に達し、金融収支は65億円の赤字だった。中村尚夫社長はまず4年間の中期経営計画を作り、輸出比率の高い売上構成を内需中心へ改めると定めた。計画には『総合化を追うよりユニークでオリジナリティーのある会社になる』という考えを盛り込んだ。あわせて10項目の旧社訓に代え、「個人の尊重」「価値創造」「同心協力」の3語を示した。業績は1986年度を底に回復へ向かい、内需重視への転換とコスト削減がその支えとなった。

1987年10月、クラレは不織布を手がける子会社のクラフレックスを吸収合併した。クラフレックスは1971年11月にクラレチコピーとして設立され、1982年10月に社名を改めた会社だった。これに先立つ1984年12月には、面ファスナーの日本ベルクロも吸収合併していた。後発のポリエステルが長く不振だったため、クラレは非繊維を広げて売上規模を大きくすることを急いでいた。不織布は紙おむつやおしぼりなど使い捨て用途で首位の占有率を持ち、中期で10%以上の伸びが見込まれた。1987年度の経常利益は58%増え、クラフレックスの合併分もその増益に加わった。子会社で育った事業を本体へ取り込み、非繊維の売上を一段で積み増す狙いだったと考えられる。

1989年10月、クラレは協和ガス化学工業を吸収合併した。協和ガス化学はMMA（メタクリル）樹脂の大手で、樹脂部門の売上高は1989年度に503億円へ増えた。背景には、1988年3月期から4年をかけた第2次中期計画があった。中村尚夫氏が社長時代に着手した計画で、繊維の合理化・高収益化と非繊維の拡大を重点に据えていた。MMA樹脂は1986年に参入したレーザーディスクの原料でもあり、合併で原料から一貫して作る体制が整った。ただしアクリルとディスクの事業は、バブル崩壊後に収支均衡か赤字へ沈んだ。ポバールからビニロンへの一貫生産で得た型を、樹脂とディスクにも当てはめようとしたのだろう。

1993年6月、松尾博人氏が社長に就任し、中村尚夫氏は会長に移った。松尾博人氏は1958年に入社し、繊維部門が長くクラフレックス事業本部長も務めた人物だった。非繊維は1989年度にすでに経常利益の推定107億円を稼ぎ、繊維3品目の合計46億円を上回っていた。1994年3月期の経常利益は185億円で、前期比12%の減益にとどまった。東レの26%減、帝人の38%減に比べて減益の幅は小さく、非繊維が経常利益の80%を稼いだ。支えたのはエバール・クラリーノ・ポバールの3製品で、エバールは世界の70%を占めていた。松尾博人社長は技術で連なる製品群を育てる手法を「地下茎経営」と呼んだ。後年の取材では、一見無関係な商品の関係を『あたかも1本、1本のタケノコが地下茎でつながっているようにね』と説明している。

松尾博人社長は、世界で上位3位に入れる事業に資源を絞る考えを示した。1998年の取材では、日本と世界の市場が一体化した以上、『少なくとも世界で上位3位ぐらいに入っていないといけません』と語っている。汎用品の大市場は参加者が多すぎるため、規模は小さくとも独自技術で主導権を握れる市場を選ぶという理屈だった。この基準から外れた分野では、1993年に医薬品を新薬開発から中間材料の受託へ切り替え、1996年にミニディスクから撤退した。一方で1994年4月につくば市に筑波研究所を設け、1999年5月には西条工場で耐熱性ポリアミド樹脂「ジェネスタ」の生産を始めた。1998年3月期の経常利益は235億円で、4期連続の増益となった。得意でない分野に出て撤退した経験が、技術の幹から離れない投資の線引きを固めさせたと思われる。

1999年9月、ベルギーのEVAL Europe N.V.がエバール樹脂の生産を始めた。EVAL Europeは1997年10月に設立され、1998年4月に工場の建設へ入っていた。1996年度からの第4次中期経営計画は、積極的な設備投資と日欧米アジアでの事業展開を重点に掲げた。人の面では1999年から、本社の課長級を研修して子会社の経営へ送り込む制度を始めた。制度を統括したのは人事担当常務の和久井康明氏で、2000年に社長へ就任した。第4次計画の期間中に、中核5事業のすべてで設備の新増設が行われた。そのうえで基盤の強化を『reinforcement of our business foundation was pursued through ‘selection and concentration’ under the leadership of Chairman Matsuo』（訳：会長の松尾博人氏の下で「選択と集中」によって進めた）と位置づけた。