ZOZO の歴史

1998年、前澤友作氏は有限会社スタートトゥデイを設立し^[1]、輸入CD・レコードの通信販売を出発点に据えた^[2]。当初は紙カタログによる受注が中心で、売上規模も小さかった。2000年にはECサイト『STMonline』を開設して紙カタログを廃止した。資本金は1500万円規模にとどまり、外部増資を行わず借入金中心の財務運営を続ける方針が採られた。創業期のこの慎重な選択が、以後の経営権維持の基盤となった。

経営権の維持を最優先した独自の資本政策によって、自己資本比率は2006年3月末時点で11.8%という低い水準にとどまった。ネットバブル崩壊後の厳しい資金調達環境のなかでベンチャーキャピタルに頼らない選択を取り続けたのは、株式の希薄化を避けようとする前澤氏の意図的な経営判断であった。同業の新興ECが外部資本を呼び込んで拡大路線を取ったのに対し、スタートトゥデイは身の丈に合った投資を守り続けた。当時の地味な積み上げが、のちのプラットフォーム事業への布石となった。

2004年12月、スタートトゥデイは既存のECサイトを刷新し、複数のセレクトショップを一か所に集めるECモール型サイト『ZOZOTOWN』の運用を始めた。出店は審査制とし、サイト上のブランドの並び順や全体のデザインを運営側で管理する方針を初めから貫いた。楽天市場のように出店者に自由なページ作成を委ねるのではなく、雑誌のような編集権を運営側が握る設計思想にあった。ファッション特化型のECとして世界観の一貫性を最重要視するポジショニングがここで定まり、のちの成長の基盤となった。

2005年にはユナイテッドアローズがZOZOTOWNへの出店を決め^[3]、これをきっかけにファッション業界内での認知度が高まった。当時はネット通販に警戒的なセレクトショップが多かったが、一社の参加が業界全体への信用を与えた。受託販売モデルのもとで、商品の撮影・在庫の保管・梱包・発送までの一連の業務をZOZO側が引き受ける独自の体制が立ち上がった。前澤氏は後年、企業経営は同じ仕事が一つもない常時変化の連続であり、音楽よりもクリエイティブな営みだと位置づけている。前澤氏と重松理氏のトップ同士による直接対話で成立したこの取引を足がかりに、BEAMSやSHIPSといった有力セレクトショップも相次いで参加^[4]する好循環が生まれた。受託販売手数料は2005年度時点で推計約18^[5]%、2011年度には約30%まで上昇し^[6]、高付加価値型プラットフォームとしての収益構造がここで固まった。

2006年、スタートトゥデイは千葉県習志野市に物流拠点『ZOZOBASE』を設けた^[7]。プロロジスからの賃借による施設だが、入荷後最短1日で商品の撮影・採寸・データ入力・サイト掲載までを終え、注文後最短3時間で出荷する体制を整えた。アパレル各社が自社で物流を持つ負担を嫌がる一方、撮影や採寸などECに固有の作業ノウハウも蓄積する必要があり、そこにZOZOは標準化された仕組みで応えた。この物流内製化がのちのZOZOプラットフォームの競争優位の核を長く支えた。

2013年にはプロロジスパーク習志野4の約3万坪規模のフロアを借り、年間賃借料は従来の約3億円から15億円規模へ拡大した^[8]。固定費を5倍に膨らませる決断だが、取扱高の伸びを先読みしての先行投資である。この増設によって出荷件数の約35%を当日配送で処理できる体制が整い、2014年3月には首都圏向けの即日配送サービスを開始した^[9]。2018年にはZOZOBASEつくば1^[10]を増設し、関東一円での物流処理能力を拡張した。当時のZOZOは拠点網の広がりを通じて国内ファッションEC市場でのオペレーション優位を固め、他社が真似しづらい粒度でのサービス提供をした。

2010年12月、自社はiOS向けの自社アプリをリリースしてスマートフォン対応へ方針を変えた。iPhoneの国内普及がまだ初期段階だった時期に専用アプリを投入する判断は、EC事業者のなかでも早い動きにあたる。App Storeの無料ランキング上位に入るなど初動から反響を得て、2011年には開発会社カヤックへ出資して自社の開発体制を強め、2012年にはAndroid版アプリも投入して両OS対応を終えた。PC向けの画面設計からスマートフォン専用のUIへ設計思想を切り替え、サムネイルの見せ方やカート動線まで小画面前提で組み直したことで、若年層ユーザーとの購買接点を他社に先んじて押さえた。この布石が、のちのモバイル中心の購買行動シフトに対する備えとして効いた。

他方で2018年時点のZOZOTOWNの基幹システムは約16年にわたって刷新がなく、VBScriptとIISとSQLServer中心のレガシーな技術構成のまま運用されていた。テストコードは存在せず品質は手動テストに依存しており、変更容易性と拡張性の両面で制約が出始めた。商品取扱高の拡大とアプリ経由のトラフィック増を受け、仕様追加のたびに手動検証の負荷が膨らむ悪循環に入っていた。2018年からはアーキテクチャ全体を見直すシステムリプレイスに着手し、2020年にはエンジニア組織を再編して内製化比率を引き上げた。