1998年、創業者の前澤友作氏は千葉市で有限会社スタートトゥデイを設立し、輸入CD・レコードの通信販売から事業を始めた。2002年に株式会社化したが、ネットバブル崩壊後の調達環境のなかでVCからの増資を避け、借入金中心の財務運営を選んだ。2005年3月末の自己資本比率は11.8%にとどまった。前澤氏が株式の希薄化を退け続けたのは、経営権を自身の手に残す意思に基づいた。外部資本で拡大した同業の新興ECとは反対の方角で、自前で身の丈を抱える資本設計が原点に置かれた。

この自前主義は、ECモデルの設計にそのまま持ち込まれた。2004年12月、運営していた17のオンラインブランドを廃止しZOZOTOWNへ集約。出店審査と編集権を運営側で握り、出店者にページを委ねる楽天市場とは別のポジションを定めた。2006年には習志野にZOZOBASEを設けて物流を内製化し、入荷1日での撮影・採寸・サイト掲載、受注3時間出荷の体制を組んだ。アパレル各社が嫌う煩雑なEC作業を引き受ける見返りに、推計テイクレートをFY2005の18.2%からFY2012の31.6%へ押し上げた。EC相場10%を3倍超える手数料率は、物流とオペレーションを握ったことへの値付けである。

ところが同じ自前主義が、2018年に内側から裏返った。ZOZOTOWNの基幹システムは約16年にわたって大きな刷新がなく、VBScriptとIIS、SQLServer中心のレガシーな構成のまま運用されていた。テストコードはなく、商品取扱高が数千億円規模に達したころには手動検証の負荷が限界に近づいていた。2019年、ZホールディングスがTOBでZOZO株の50.1%を取得し連結子会社化、当時37%超の筆頭株主であった創業者の前澤氏は保有株を出口で処分し経営トップを退いた。社内出身の澤田宏太郎氏が新社長に就き、創業者主導のカリスマ経営から、親会社傘下の専門事業会社への位置づけ変更が起きた。

澤田社長下の戦略はカテゴリーとユーザー基盤の同時拡張である。2021年立ち上げのZOZOCOSMEは5年で150億円規模に達し、季節変動緩和とアパレル顧客からのクロスセルで成果を出した。一方、LYST買収は欧州ラグジュアリー低迷と米国関税見直しで来期まで数億円規模の営業赤字、MUSINSA出店も1ショップ扱いに留まる。新規会員の購入金額は構造的に低く、会員数の伸びを単価低下が相殺している。自前物流と受託販売で築いた高い手数料率の参入障壁が、AIエージェントや海外ラグジュアリー検索でも超過利潤を生むかが、次の5年の中心論点である。