ANAホールディングス：JAL破綻後の国際線拡大とPeach Aviationの子会社化

全日本空輸は2010年3月期に57,387百万円の連結当期純損失を計上した。社長の伊東信一郎氏は同年3月の2010-11経営戦略で、羽田・成田の拡張を国際線拡大の機会に位置づけた。羽田・成田発着の国際旅客便数は、2011年度に2007年度の1.5倍の規模とする計画であった。一方で、公的資金を受けて再建に入った日本航空の路線見直しは、未決定を理由に計画へ織り込まなかった。提携ではユナイテッド航空・コンチネンタル航空と3社で独占禁止法の適用除外を申請し、2011年度夏ダイヤからの共同事業を目指した。費用削減は2012年度以降も続け、その狙いを『国際線のボラティリティに耐えられるようにすることがコンセプトです』と答えた。競合の縮小を計画の前提とせず、首都圏空港の増枠と提携で国際線を拡大する計画を立てたとみられる。

全日本空輸は2010年9月に格安航空への参入を発表し、2011年2月に関西空港を拠点とする新会社（後のピーチ・アビエーション）を設立した。同年8月にはマレーシアのエアアジアとの合弁で、成田を拠点とするエアアジア・ジャパンも設けた。新会社は全日空ブランドと切り離し、運賃を既存大手の半額程度に抑える設計とした。2011年3月の2か年計画では、資本参加するLCCの影響をまだ収支に織り込まなかった。2012年3月には欧州でLCCのシェアが30％に達している例を挙げ、首都圏で新規需要を掘り起こせると見込んだ。割引運賃の客の一部がLCCへ移ることも認め、グループ全体での増収を目標に置いた。拠点は『ネットワークキャリアとしての ANA は羽田と伊丹を中心に、LCC は成田と関空を中心に』と分けた。

全日本空輸は2011年8月にボーイング787型機を導入した。2011年3月の計画では2011年度に14機を受領し、乗員養成のため国内線で使い始めてから短距離・長距離の国際線へ広げるとした。787は戦略機材と位置づけ、導入を遅らせず原則として自社で保有する方針を示した。2010年3月の時点で、787と777-300ERを今後の主力機とし、可能な限り自社で保有する考えを示していた。2012年3月時点では5機が就航し、うち1機は羽田＝フランクフルト線に入っていた。787は中型機でも長距離を飛べるため、大型機では需要の足りない路線にも就航できた。2012年度に計画したシアトル線とサンノゼ線がその例であった。

全日本空輸は2012年2月の中期経営計画で持株会社制への移行を発表し、2013年4月に商号をANAホールディングスへ変更した。持株会社の下には事業会社の全日本空輸、連結子会社のエアアジア・ジャパン、持分法適用のピーチ・アビエーションを並べた。伊東信一郎氏は持株会社の社長へ移り、全日本空輸の社長には副社長の篠辺修氏が就任した。移行にあわせてシェアードサービスセンターの設置を検討し、間接コストの削減効果は2014年度頃から出ると見込んだ。2013年5月には、エアアジア・ジャパンの2012年度実績が収入・利益とも計画を下回ったと説明した。原因を『日本マーケットへの適合という点で不十分な点があった』とし、2013年度に収支均衡とする目標を置いた。

ANAホールディングスは2014年2月の中期経営戦略で、国際線の生産量を大きく広げる計画を示した。拡大の最大の要因は羽田の国際線枠の増加であった。2010年度以降に座席キロを約60％増やしてきたが、それまでの路線は成田発と羽田の深夜・早朝便が中心だった。今後は『極めて競争力の高い羽田の昼間時間帯を利用して国際線ネットワークを拡大できる』とした。羽田発のドイツ線やジャカルタ・マニラ・ハノイ線は本邦航空会社でANAだけが運航し、昼間の便には国内線からほぼすべて乗り継げるダイヤを組んだ。2015年4〜6月の国際線の国内販売旅客数は前年比約4％増え、羽田発着を中心に広げた路線網の浸透を要因に挙げた。2016年10月には羽田＝ニューヨーク線・シカゴ線も開設した。

ANAホールディングスは2015年9月、民事再生手続中のスカイマークの株式を取得した。スカイマークは同年1月に東京地方裁判所へ民事再生手続の開始を申し立て、3月に東証一部の上場を廃止していた。9月には再生計画の認可決定が確定し、資本金の全額減資と180億円の再生増資が行われた。ANAホールディングスは取得の目的を、航空関連事業の受委託の提携関係で増収等の相乗効果を見込めるためとした。再建の主軸は投資ファンドのインテグラル系が担い、ANAの出資は連結にも持分法にも含めない規模にとどまった。社長の片野坂真哉氏は2016年2月、首都圏空港の発着枠の再拡張を事業機会と捉える一方、競合の増便で競争が厳しくなると見ていた。羽田に発着枠を持つ独立系との提携関係を残し、再建の負担は投資ファンドに委ねたのだろう。

ANAホールディングスは2017年4月13日、ピーチ・アビエーションの株式28.3％を30,458百万円で追加取得した。議決権比率は38.7％から67.0％へ上がり、ピーチは子会社となった。取得原価は既保有分の時価を含めて72,025百万円、のれんは58,334百万円であった。ANAホールディングスは企業結合の理由を、事業ポートフォリオの最適化とデュアルマーケティングの推進とした。2018年2月の中期経営戦略では、バニラ・エアとピーチの2社で国内のローカル路線を拡大し、小型機でアジアの中距離路線にも就航する方針を示した。2社は2019年10月にピーチへ統合された。統合を前に、運航乗務員の確保が課題となり、2020年度のLCCの生産量を2017年度比約1.5倍から約1.3倍へ下げた。

ANAホールディングスは2016年2月の中期経営戦略で、エアバスA380型機を3機調達し、首都圏発のホノルル線に投入する計画を示した。それまでリゾート路線には注力しきれておらず、ホノルル線は中型機B767で1日3便を運航していた。ホノルル線の需要は10年以上高い水準で安定し、季節による変動もほぼなかった。A380は座席数が現行機の約2.5倍で、1機の運航費は上がるが1座席あたりの費用は下がると試算した。追加調達の予定はなく、部品のリースや重整備の外注で3機を運用するとした。2019年2月には787のエンジン問題で一部機材の稼働を抑えつつ、2019年度の国際旅客の生産量を8％増やす計画を示した。国際線の座席を積み増す計画が、787の稼働制約と並行して進んだと思われる。

ANAホールディングスの2019年3月期の連結売上高は2,058,312百万円、営業利益は165,019百万円であった。2018年2月の中期経営戦略では、2018〜20年度の合計フリーキャッシュフローを約500億円にとどめ、成長投資を先に進める計画とした。整備費と人件費も、安全と人への投資として増やす考えを示した。2019年5月には、2019年度の機材関連費用が約250億円、人材関連費用が約350億円増えると説明した。増加分について『2020 年度以降のネットワーク拡⼤に備えた前倒しの費⽤も含んでいます』と付け加えた。自社便と自前の機材で国際線を拡大したANAホールディングスは、固定費の重い事業構造のまま2020年を迎えたと推察される。