三和銀行：ピープルズバンク構想とUFJホールディングスの設立

三和銀行は1972年8月、住宅ローンの相談から抵当の設定、貸し出しまでを女性行員が受け持つ「ローンレディー」を置いた。石油危機を境に企業は設備投資の資金を手元資金や直接金融で調えるようになり、銀行は借り手を個人や中小企業へ移さざるを得なくなった。1975年には専務の村井七郎氏が、大企業・中小企業とあわせて個人を重んじる庶民性を長期計画の基盤に据えると打ち出した。住宅ローンに回すよう大蔵省が求めた比率は融資総額の14〜15%だったが、三和は同年7〜9月期にそれを上回る20%を目標とした。ローンレディーも8月の時点で約80人に達し、212ある支店のほぼ3店に1人の割合で配された。企業向けの貸出が先細るなか、個人の住宅資金を新たな貸出先として育てる狙いがあったとみられる。

1976年4月、副頭取の赤司俊雄氏が頭取に昇格した。1933年に三和銀行が発足してから43年目で、行内から育った初めての頭取だった。前頭取の村野辰雄氏は、企業集団を背に持たない三和の立場を『ウチはバックに何もありません。』と言い表し、消費者金融部を他行に先駆けて置くなど個人取引を広げてきた。赤司氏は就任の記者会見でピープルズバンクを目指すと述べ、他行も同じだと返されて「ひと味違う」と言い足したという。強大な企業グループを持たない三和には、この方針のほかに生き残る手立てはないという認識だった。外から来た頭取の下で築かれた大衆化の方針は、生え抜きの頭取に渡ったことで行内の路線として固まったとみられる。

「ひと味違うピープルズバンク」は、1978年3月に金融界で最初に売り出したサンワ・クローバーカード・ローンで商品の形をとった。カード1枚で50万円まで無担保・無保証で借りられ、1979年11月時点で融資件数は10万件に達した。発売の半年前には会社員1000人に借入の実情を尋ね、使い道を縛らない品ぞろえと返済方法の選択に生かした。1979年には個人客22万人への調査に4000万円を投じ、全国内支店で来店客の満足度も集めた。1980年の年頭、赤司氏は品質管理のクローバーサークル活動を「三和らしさ」の原点と位置づけ、顧客本位を行員に求めた。商品も金利も揃いやすい都市銀行の間で、三和は客を調べてから売る手順を差の源にしたと推察される。

1976年10月時点で、三和銀行の海外拠点は7支店を含む18カ国46拠点で、米シティコープの101カ国684拠点とは桁が違った。海外部門の収益への寄与は1975年度下期にようやく16%となり、利益の70%を海外で得るシティコープに遠く届かなかった。同じ1976年2月には米小売のW・T・グラントの破産で、2000万ドルの融資の多くが焦げ付いた。1970年に4支店と1駐在員事務所だった海外網は、大衆化と並べて国際化を掲げたことで6年のうちに広がった。それでも1979年の三和は国内220店に対して海外は9店で、頭取の赤司俊雄氏には海外勤務の経験がなかった。国際企画部長の巽啓吾氏は、非財閥系の三和は個人取引を国際化の軸とし、中小企業の進出が多い東南アジアを重んじるという方針を示した。

1982年6月、ロンドン支店長を2度務め国際本部長を経た副頭取の川勝堅二氏が、生え抜きで2人目の頭取に就任した。川勝氏の頭取在任中の1986年8月、米国子会社の加州三和銀行がカリフォルニア州のロイズ銀行を買収した。買収前の総資産は加州三和の16億ドルに対してロイズが30億ドルで、統合後は50億ドルに達した。個人預金が全預金の7割を占めるロイズを加え、コストの低い資金を調達する力を得る狙いだった。1991年に予定された米国の州際業務の解禁に備え、先に規模を積む判断でもあった。国内で磨いた個人取引を海外でも軸に置くという方針が、買収先の選び方に表れたと考えられる。

三和銀行は1987年4月、1990年3月までの3年間の中期経営計画「ユニバーサルプロジェクト90」を始めた。最新かつ最強の世界的なユニバーサルバンクを経営目標に掲げ、あわせて収益で首位の銀行を目指すと内外に宣言した。1988年2月には資本市場本部と情報開発本部を新設し、7本部29部を10本部37部に改めた。計画の取りまとめを中心で担った副頭取の渡辺滉氏は、1988年6月に頭取に就任した。三和は資金量で上位都銀の5位にとどまる一方、営業利益は4位につけていた。金利の自由化で調達と運用の巧拙が利益を分ける局面は、規模で劣る三和には順位を入れ替える機会に映ったのではないか。

頭取の渡辺滉氏の下、1990年3月時点で三和銀行の業務純益の順位は前年の5位から2位に上がった。大企業取引の層が薄い三和は中堅企業に私募債の発行を持ちかけ、1991年2月時点で代表受託件数の首位を半期ごとに9期続けていた。受託した約350社のうち2割では、私募債をきっかけに三和の取引順位が上がった。首都圏の店舗網の見劣りは駅前に置く無人店舗で補い、1993年3月末には有人353店と無人653店で計1006店に達した。1993年3月期、三和は業務純益・経常利益・当期利益の3部門で都市銀行の首位に立った。預金の規模では財閥系に届かない三和が、中堅企業と身近な店舗に絞って利益の物差しで競ったことが首位を支えたと思われる。

架空の預金証書3655億円分を残した東洋信用金庫の処理で、大蔵省は1992年初め、三和銀行による救済合併のほかに道はないとする姿勢をとった。証書を担保にノンバンクが尾上縫被告へ貸した債権が約2200億円に上り、地方銀行や信用金庫との合併では処理できない額とみたためだった。頭取の渡辺滉氏は、利点のない合併は株主に説明できないとして要請を拒み続けた。三和の役員も、大蔵省が初めから合併という枠をはめてきたとして不満を示した。それでも三和は1992年10月1日に東洋信用金庫を合併し、出資1.5口に三和株1株を割り当てた。株主への説明を盾に負担の分け方を詰めたうえで、信用秩序の維持を引き受けたと推測される。

1999年6月、国際畑の室町鐘緒氏が頭取に就任し、さくら銀行との合併を探ったという。さくら銀行が住友銀行を選び、親密な損保の3社統合も2000年2月に崩れて、三和は単独では規模が足りない現実に直面した。東京三菱銀行と組めば主導権を握られるため、三和は2000年3月14日、東海銀行とあさひ銀行の連合への合流を発表した。室町氏は統合後も『我々はミドル・リテールのナンバーワンブランドを狙います。』として、中堅企業と個人の取引を軸に据えた。同年7月11日には三和・東海・東洋信託銀行の3行として、2005年度に連結業務純益1兆円を出す目標を公表した。収益で首位に立った三和も、主導権を保てる相手を選んで統合に進むほかなかったようだ。