カナデビア：因島・向島工場の縮小とユニバーサル造船への造船事業譲渡

過剰な造船設備を抱えたまま、日立造船は株式売却益を除く実質で1985年度に728億円、1986年度に969億円の経常赤字を出した。1985年には第2次合理化計画を労働組合に示し、人員の大幅な削減と工場の生産集約に着手した。1986年10月に合理化策の中身が伝わると、広島県の因島市と向島町は強い衝撃を受けた。3,300人を抱えた因島工場は新造船から撤退し、人員削減の負担が最も重くかかった。全社の従業員は1985年3月末の1万7,000人から、1989年3月末には約4,500人まで減った。有明に生産を寄せて採算を守るには、瀬戸内の老朽工場から縮小するほかなかったと思われる。

1988年6月、メーンバンクの三和銀行で副会長を務めた藤井義弘氏が社長に就任した。就任時には人員の削減がほぼ終わっており、従業員は1986年の1万2,000人から1988年に4,600人となっていた。藤井義弘氏は目標を定めると短期で実行する方針をとり、赤字となる造船の受注は一切認めなかった。経常損益は1989年度に黒字化し、1990年1月には大阪市江戸堀の本社ビルを売却して借入金の返済に充てた。1991年度からの中期計画「Attack-93」では、全事業本部で経常利益率5%以上とし、全事業の黒字化を掲げた。再建の手順は、損失の拡大を先に止め、事業の組み替えを後に回すものだったと推測できる。

藤井義弘氏は1988年7月の賞与から、部課長の査定額に所属事業部の業績で2〜3割の差をつけた。人事考課は1990年12月に加点方式へ改め、新入社員から主事までの資格は7階層を4階層に整理した。1992年には約6,000人の従業員のうち1,500人の配置が変わり、グループ会社との間の異動は200人を数えた。造船の縮小で生じた余剰人員は、1990年に事業本部として独立させた環境部門へ移された。新規事業ではバイオ事業部の杜仲茶が伸び、売上は1992年度の11億円から翌年度に60億円を見込んだ。人員削減の段階から、余剰人員を成長部門へ再配置する段階へ移ったとみられる。

1995年6月、南維三氏が社長に就任し、藤井義弘氏は社長を退任して会長となった。生え抜きの社長は7年ぶりで、南維三氏は造船ではなく環境と産業機械の事業を歩んできた。1990年には初代の環境事業本部長として、環境の中でも都市ごみ焼却炉に絞る方針を敷いた。藤井義弘氏が南維三氏を指名した狙いは、造船以外の新規事業を広げることにあった。南維三氏は就任時に売上高の27%を占めた造船への依存を、10%まで下げる目標を掲げた。1996年春の時点で、売上高に占める船の割合は19%まで下がっていた。社名に造船を残したまま、売上の主力を造船から陸上の事業へ移す方針がこの交代で固まったと思われる。

1991年の時点で、国内のごみ焼却施設の4分の1は日立造船が手がけたものだった。1997年3月期には、都市ごみ焼却炉を主力とする環境分野が営業利益の47%を稼いだ。同じ期の焼却炉の受注シェアは金額で前期の12.6%から35.0%に広がり、同業の中で首位に立った。1992年に動かした3次元CADで現場組立の手戻りを減らし、組立を担う子会社を設けて建設会社と価格を競わせた。処理能力日量1トン当たりの相場は、2年前の4,000万円台から1997年には3,000万円台に下がった。値下げを続けられる原価の仕組みが、自治体の入札での競争優位になったのだろう。

1996年4月、日立造船は桜島工場の陸上機械を有明工場へ移す新工場の建設に入り、エンジンから船までの一貫生産を狙った。1997年10月に有明機械工場が動き出し、同年12月に大阪の桜島工場を閉じた。同じ月に大阪市住之江区の南港ビルが完成し、営業・設計・調達と本社部門をそこに集めた。有明機械工場は1999年10月、日立造船ディーゼルアンドエンジニアリングとして分社した。拠点を絞っても、1999年3月期の連結決算は経常損失198億円、当期純損失273億円を計上した。陸上へ移した事業だけでは、なお残る造船の負担を吸収しきれなかったと推察される。

2002年10月、日立造船は造船事業を、日本鋼管（NKK）と共同で出資するユニバーサル造船へ営業譲渡した。決めたのは2001年6月に社長となった重藤毅直氏で、新造船よりも修繕と改修の現場を長く歩んだ人物だった。造船は売上高の約3割を占めており、切り離した後は環境装置・プラントと情報システムを中核に据える方針だった。同じ2002年3月には、会社更生法を申請した新潟鉄工所の環境関連事業を営業譲渡で引き受ける合意を結んでいた。ユニバーサル造船への出資比率は50%で、造船は本体から持分法の関連会社へ移った。社名に造船を掲げながら船を造らない会社として再出発した直後、株価は一時19円まで下落したという。

2005年4月に古川実氏が社長に就任し、翌2006年3月期に当期純損失29,057百万円を計上した。退職給付制度の終了損失と不動産の減損が中心で、特別損失は34,029百万円に上った。同じ期に転換社債型新株予約権付社債で300億円を調達し、構造改革の費用と成長分野への投資に充てるとした。2006年11月には、日立造船が造船から撤退する方針が報じられた。2007年度にはユニバーサル造船株の一部をJFEホールディングスへ譲り、売却益を特別利益に計上した。赤字の続いた環境のEPC部門では、古川実氏が『赤字工事は絶対とらないという方針』を示し、受注の選別を進めた。自己資本比率は2006年3月末の6.2%から、2008年3月末に19.4%へ戻った。

2009年3月、日立造船は鉄構製品を造っていた神奈川工場を閉じた。需要の減った鉄構では、堺工場を産業機械の工場に転じ、橋梁は向島工場1か所で造る体制とした。2009年4月には連結子会社10社を吸収合併し、古川実氏は理由を『あまりにも細分化しすぎた結果、逆にグループ力を発揮しにくい非効率な面が顕在化し始めていました』と説明した。主力の環境・プラント事業は2008年度に売上高1,207億円を上げたが、営業利益は21億円にとどまった。地方自治体の財政難で公共投資は低調で、ごみ焼却施設の新設の受注環境は厳しかった。古川実氏は中国での舶用エンジン合弁の設立にあたり、『当社グループは、これまで国内戦略を重視する傾向にありましたが、この合弁会社の設立を足がかりに、中国ビジネスを本格的に展開していきます』と年報に記した。国内の自治体需要に依存する焼却炉では成長余地が乏しく、次の成長を海外に求める素地がここで整ったと考えられる。