ヤクルト本社：藤沢工場の新設と化粧品・医薬品への多角化

宅配制度を始めた当初に集まった応募者は、新聞配達で集金を使い込んで解雇された者や、保険の外交で収入保証期間だけを渡り歩く者が多かった。1本10円そこそこの見慣れない商品を売る仕事に、歴史と信用のある乳業会社や新聞社、保険会社と競って人を集めても、条件で上回ることはできない。ヤクルト本社は配達の手数料を他業種より高く設定したが、松園尚巳氏は、報酬だけで人を繋ぎ止めれば顧客へ無理を重ねる悪循環になり、経営体質も虚弱になると判じた。そこで選んだのが、他の企業と競合しない労働市場を新たに開くことだった。家庭電化が進んで家計の支出がふくらみ、共稼ぎの必要が高まっていた家庭の主婦が、その相手だった。

1973年初めの時点で、婦人販売店の店主は全国で6万5000人を数えた。店は人口2000人ごとにほぼ1店の割合で配置され、売った本数が伸びるほど店主の取り分の率が高まる累進制が敷かれていた。これに奨励金や表彰の仕組みが細部まで組み合わされていた。平均的な店主は41歳、経験は4年2カ月だった。1613人の地域を受け持って日に260本を届け、月に約3万8000円を得ていた。定着率の高さを販売会社の経営者たちは新聞配達や牛乳配達との賃金差500円から1000円で説明したが、松園尚巳氏はその見方を採らなかった。盆と正月に下駄を買ってやるほかに子供へ愛情を示す手立てのなかった主婦が、月に3000円から4000円を自分の判断で使えるようになったこと、そこに定着の理由があるとみた。

1日4時間の配達で4000円という報酬について、販売店の経営者たちは、新聞や牛乳の配達より上だとして、これ以上は出せないと答えた。松園尚巳氏はこれを退け、8000円を払うと決めた。1日8時間の労働を正業とし、4時間の配達をその半分としか見ない通念を崩さないかぎり、配達に従事する者の劣等感は消えないと考えたからである。値上げはしないと自らに課したうえで、精神労働・距離労働・時間労働・重量労働に分けて負担の削減にかかった。制服を支給し、8億円を投じて専用の受け箱を配り、使い捨て容器で空き瓶の回収をなくして1人あたりの配達を200本から400本へ倍にした。報酬の原資は、値上げではなく配達の生産性から取り出された。

販売会社からは、店頭売りも並行させたいという要望がたびたび本社へ持ち込まれた。理由は、セールスマンや配達員が集めにくく定着しないというものだった。松園尚巳氏は、1時間かけて説明しても乳酸菌の効用が伝わらない相手に、何の説明もなく店先で売れば、客は嗜好飲料として買うにすぎず、もの珍しい期間が過ぎれば伸びは止まると答えた。宅配制度はそのまま貫かれ、それが後の発展の基礎になった『われわれは微生物を利用する、これまでになかった商品を確立するのだから安易な道があろうはずはなく、宅配以外に成功は期し難い』。駅の売店などでの店頭販売に手を付けたのは、1日の販売が1000万本を越えた1969年ごろからで、内容がある程度は理解されるようになったという判断が先にあった。

ヤクルトが嗜好飲料と見なされることは、販売現場の負担に直結していた。訪ねた100軒のうち80軒は、小さくて安いという連想から耳を貸さず、残る20軒でようやく話が始まる。この評価を商品の側から覆すために開発されたのがジョアである。牛乳に含まれる乳固形分が8%ほどであるのに対し、ジョアには11%以上を入れ、高タンパク・低カロリーの食品として設計した。日本人にスプーンを使う習慣がないことを踏まえて固まらないようにし、嫌われる発酵臭も抜いた。タンパク質を牛乳より多く入れた分だけ粘性が高まったため、専用のストローを添えて発売した。1973年初めには、ジョアとスカールの工場が本社の設備として動いていた。

オレンジジュースやラーメンを扱ったのは儲けのためではない。ヤクルトやジョアの説明に疲れ果てた販売店に、ひと息つく機会と多少の収入をもたらすための品だった。ジョアについては、粘りが強すぎて売りにくいとして、販売会社からタンパクを減らし果汁で味を調えるよう求める声が強かった。松園尚巳氏は、それでは自分から嗜好飲料の商売へ格を下げることになるとして退け、タンパクを多く含む仕様を変えなかった。化粧品は代田稔氏が微生物から取り出した美容素をもとにした商品で、客の関心を呼び込むきっかけにはなったが、利益を上げるまでには至らなかった。野菜ジュースだけは位置づけが違い、科学に立つ食品会社という評価を固めるために、2年でこの分野の首位に立った。商品を増やしたのは、市場を広げるためというより、宅配網を回し続けるためだった。

1973年2月の時点で、ヤクルト本社は東証上場を内定し、経営組織と販売方法の総仕上げにかかっていた。東京証券取引所市場第二部への上場が実現したのは1980年1月23日で、そこまでに7年近くを要した。その間、本社株は全国の販売会社や原液製造会社が分け持ち、各社のオーナー経営者55人が取締役に就いていた。この構成では、取締役の過半が同調すれば社長案を否決でき、社長その人を解くことさえ可能だった。松園尚巳氏も、代表権を3カ月ほど外された時期がある。これに先立つ1972年2月には、額面を変える目的で、名目上の存続会社を相手に吸収合併の手続きも踏んでいる。

上場にあたって、ヤクルト本社は1000万株すべてを公募で出し、既存株主による売出しを行わなかった。公募価格は1株1450円で、払込は1980年1月22日、受渡はその翌日に置かれた。引受は野村証券500万株、大和証券300万株を中心に組まれ、うち84万株が従業員持株会へ割り当てられた。創業者利益を取るための上場だという見方が一部にあったが、公募で得た資金はすべて会社へ入った。持株比率は最大の尚株式会社が9.9%、二番目の松園氏でも6.35%にとどまっていた。経営を圧迫する借入金はなく市場から資金を取る必要も当面はなかったから、狙いは予防医学に立つ事業だという認識を広く一般に持ってもらうことに置かれた。

上場時のヤクルト本社の従業員は3142人で、本店と9つの支店、11の工場、3つの研究所を持っていた。その外側には、1973年初めの時点で原液製造会社4社400人、瓶詰会社38社1750人、販売会社130社7490人、瓶詰販売会社23社2260人が連なり、末端に6万5000人の婦人販売店が置かれていた。1983年には販売会社が150社を数え、配達に従事する主婦は5万人を超え、グループ全体の従事者は10万人に及んだ。本社が全国に対して握っていたのは、商標権と特許権、中央研究所で培養する種菌、そして直轄に移した原液の製造だった。市場に載ったのはその中核の1社にすぎず、宅配網を繋ぎ止めていたのは資本ではなく、報酬と労働環境の設計だった。