ヤクルト本社：プラスチック容器の導入と大政奉還による本社集権化

株式会社ヤクルト本社が1955年4月、東京都中央区西八丁堀に資本金200万円で設けられたのは、乱れた販売の体制を立て直すためだった。事業の起点は1935年で、医学博士の代田稔氏が乳酸菌"シロタ株"を強化培養し、福岡で"ヤクルト"を売り出したことにある。その後、商標権は各地の販売店がばらばらに取得し、戦後の復興期には販売権をもつ業者が一時600社を上回った。作る者も売る者も、会社としても集団としてもまとまりを欠いていた。本社は商標権と工業所有権を一元的に管理し、各地の業者には原液を作る権利と売る権利を与える代わりに、売上高に見合うロイヤリティを取るフランチャイズ方式を採った。

本社が発足しても、内部の争いは収まらなかった。利害が絡む場面になると本社の中でも衝突が激しくなり、組織としてのまとまりを欠いたため、本社が意見を通す力はほとんどなかった。本社を誰が動かすのかという問いは、最後には長崎地区の販売権を握る松園尚巳氏を軸に決着していく。松園氏がヤクルトと出会ったのは戦後で、1953年には200万円もの資金を投じて長崎地区の販売権を取得した。長崎で地盤を固めると、次は首都圏への進出をにらみ、藤沢に関東ヤクルトを立ち上げていた。関東ヤクルトの営業苦戦に対し松園氏は婦人配達員という業界初の販売方式を打ち出し、設立わずか5年で全国150業者のトップの売上を達成して本社での発言権を獲得した。これが後にヤクルトレディと呼ばれる訪問販売部隊の出発点である。

販売現場の労働は過酷を極めた。後年の松園尚巳氏の回想によれば、見知らぬ家庭の主婦を訪ねても8割は外交員だと分かった時点で追い返され、話を聞いてくれた家でも大半は疑いの目を向けてきたため、百軒を回って一軒の契約に至るかどうかだったという。そうした中でも松園氏は、各地の販売業者に向けて繰り返し訴えた。業者が乱立したままではヤクルト全体の飛躍は望めず、規模の小さい地方の会社のままでは社員が胸を張れないうえに人材も集まらない、だから目の前の利益より将来を見据えて手を組むべきだ、という主張である。1963年に本社専務となって経営権を握った松園氏は、ヤクルトレディを全国で導入する際の指揮を執る立場を得た。

1968年、松園氏は"配達労働の革命"を提唱した。松園氏の案は、ヤクルトレディの報酬を2倍に引き上げるという破格のものだった。その原資は、容器を瓶からプラスチックへ替えることで浮く生産と配達の費用に求めた。これに正面から異を唱えたのが、地方に瓶工場を抱える既得権の側である。彼らの言い分では、プラスチック化で全国160のびん工場は60まで絞り込めるものの、不要になる100工場の処分に300億円、新容器向けの機械に180億円、合わせて480億円がかかる。現状で十分な利益が出ている以上、各地の業者がわざわざ損を引き受ける理由はないと反対派は見た。松園氏の押しの強い言動を以前から快く思っていなかった役員の一人が緊急動議を提出し、その場の採決で松園氏はヤクルト本社から一時追放される事態となった。

ヤクルトを離れた事業者は、全体の4分の1に上った。プラ容器への移行案は最終的に通ったものの、その騒ぎの代償だった。松園氏は、ヤクルトを乱す男、正気でない専務とまで言われながらもプラ容器への切り替えをやり遂げ、1970年にはヤクルト本社の社長となった。それに先立つ1969年、株式会社サンケイアトムズ（現ヤクルト球団）の株式を取得してプロ野球の興行に加わり、ヤクルトスワローズは後に全国でブランドを知られる核となっていく。製造の面では1970年2月、各地のヤクルト製造会社を合理化し統廃合するのに合わせ、初めての自社製造部門となる藤沢工場を置いた。創業期に地方ごとに乱立した体制を、本社が主導する形へ改める動きである。

プラ容器への転換が採算に直結する理屈は単純だった。びんは回収・保管・洗浄という工程を回して初めて次の配達に使えるため、消費者一人に一本を届ける裏側でおよそ十一本の空きびんが流通過程に滞留する。中身は一本でも容器は十一本という空回りを、使い捨て容器はまるごと消せる。ヤクルトレディが毎日運ぶ荷も軽くなり、一人あたりの配達効率が上がる。既得権を持つ地方の瓶工場から見れば損失でしかないが、配達を担う女性と本社から見れば、報酬を二倍にする原資はここにしかなかった。追放の動議が飛び出したのは、この損得の線がそのまま社内の対立線と重なっていたからである。

松園尚巳社長は1973年に全国8社のヤクルト原液工場の買収を完了し、ヤクルト本社の"大政奉還"を果たした。フランチャイズ各社が握っていた製造機能を本社が一括統合する体制が、創業から18年を経てようやく整った形である。1971年に化粧品の本格販売を開始、1975年に医薬品の本格販売を開始し、乳製品単品依存からの脱却を試みた。だが同じ1973年の時点で、販売本数の伸びがやや頭打ちの現状では多角化は至上命題だという評価が、社外からすでに向けられていた。乳酸菌飲料という創業商品の市場が日本国内では飽和に向かう兆候は、上場前から見えていた。

1964年3月、ヤクルトグループ初の海外事業所として台湾ヤクルトが営業を開始した。1978年8月にはシンガポールヤクルト、1990年2月にインドネシアヤクルト、1992年6月にオーストラリアヤクルト、1996年3月にヨーロッパヤクルトと、海外事業所の設立は計画的に積み上がった。創業期の地方乱立を本社主導で再統合した松園体制は、その同じフランチャイズ統合の論理を海外展開へ転用し始めていた。国内が飽和に向かうほど、海外で同じ訪問販売モデルを移植する以外に成長の余地は残されていない構造が、この時点で既に組み込まれていた。

本社の権限がなぜここまで弱かったのかは、この組織の成り立ちに由来する。コカ・コーラ型のフランチャイズが本社を先に置いて各地に加盟店を作るのに対し、ヤクルトは各地の製造・販売会社が先にあり、それらが共同で本社を設立するという逆向きの順序をとった。本社が握っていたのは商標権と特許だけで、実務は宣伝広告の代行にとどまる調整・連絡機関に近かった。地方会社の整理・統合を進め、生みの親にあたる原液製造会社の株式まで買い取って管轄下に置くには、十余年を要している。大政奉還という言葉が選ばれたのは、この親子逆転の道のりを一語で言い表せたからである。