竹中工務店：竹中式潜函工法の開発とデミング賞実施賞の受賞

1938年1月、合名会社竹中工務店を吸収合併し、東京・名古屋・九州の各支店を開設した。同じ年、地上で全地下部分を一体の潜函体として構築し、下部の地盤を掘削しながら所定の支持地盤へ定着させる竹中式潜函工法を、銅座松坂屋と上野松坂屋に用いた。在来の小規模な沈井工法に改良を加えたこの工法は、敷地利用率を98%まで高め、振動騒音を抑え、潜函体の沈下と地上階の躯体構築を同時に進めることで工期を縮めた。仮設の山止めが不要になるため、工費も抑えられた。1941年6月には、海外土木興業（後の竹中土木）の設立に参画した。

1945年2月11日、竹中工務店は経営陣の一新を断行した。第14代・竹中藤右衛門社長が取締役会長に、竹中錬一副社長が社長に、軍属としてタイ国に出張中の竹中宏平取締役が副社長に就任し、1899年の創立以来46年にわたる経営の責任は竹中藤右衛門氏から竹中錬一社長へ移った。翌1946年には相談役制を設け、竹中藤右衛門氏が相談役として経営陣の後見に当たった。終戦後は、復員者や帰還者をなるべく郷里に近い場所へ配置する方針から、各地に44の出張所を新設した。しかし職員が定着する傾向を是正しきれず、業界の不況も重なった1950年6月末、出張所の整理を断行し、支店9・営業所7・出張所26まで絞り込んだ。

戦前の時点で建設技術を一定の水準まで身につけていた日本の建設界は、その後約10年にわたって停滞したが、戦後第一次ビルブームの象徴となった日活国際会館は、位置と規模と技術の面から、その水準が戻ったことを示した。日比谷に建ったこのビルは1950年1月に着工、1952年3月に完工し、地上で打ち込んだ巨大なコンクリートの箱が1日平均5センチの速さで沈んでいく光景が道行く人々の目を集めた。潜函工法は第2次世界大戦で途切れており、大規模な建築への適用はこの工事で果たされた。工事の成果は第三回毎日工業技術賞の受賞対象となった。竹中式潜函工法はその後も、大阪の第一生命ビルをはじめ1969年までに20件の建物に採り入れられた。

1953年、大阪と東京に研究室を設けた。技術革新と工事量の増加で従来の規模では処理しきれなくなったため、1959年に研究室を改組し、社長直轄の竹中建築技術研究所とした。原子力・建築設備・建築生産・建築環境・建築材料・建築構造・地下構造の専門分科を置き、建築技術全般の調査研究に加えて、各店への機能的な指導・提案・援助と各店からの委託実験を担わせた。あわせて大阪には企画室を新設し、建築技術以外の分野の企画や調査、統計の業務を割り当てた。1964年12月には土木部門の研究を加え、名称を竹中技術研究所に改めた。

1955年頃から、鋼管内の土砂をオーガースクリューで排土しながら鋼管を地中深く押し込み、先端からコンクリートを注入して鋼管コンクリート杭を形成する竹中式オーガーパイル工法を開発し、1957年に大阪市内の作業所で実施した。無騒音・無振動で周辺地盤の沈下を起こさないこの工法は、崩壊性土質の多い大阪市内で特に有効だった。オーガーマシンの改良で径の大きい大深度の杭が打てるようになり、1962年には従来不可能とされていた地下5階以上の建物を施工できる竹中式深礎工法が生まれた。1958年に完成した東京タワーでは、良質でない地盤に4,000トンの重量を持つ鉄塔を安定させるため深礎工法を用い、鉄骨とアンテナの吊り上げにはわが国初のせり上げ工法を考案した。年中無休、1日12時間労働の突貫工事を1年7カ月続け、無災害で竣工にこぎつけた。

サンフランシスコに駐在員を派遣した1959年の前後から、在来の日本商社や銀行筋から建築設計の委託を受けることが増えた。1960年12月16日、構築物の設計・監理を目的とする現地法人 TAKENAKA & ASSOCIATES, INC.（略称SFTA）を資本金10万ドルでサンフランシスコに設立した。少数のスタッフで東京銀行や日本航空の各事務所を設計し、日本文化センターの設計コンペでは1位となった。1963年にバンコクでタイ・トーレ・テキスタイル・ミルズ工場第I期工事を施工したのが東南アジアでの建設活動の始まりで、1965年4月に海外事業本部を新設し、1972年には国際事業本部へ改称して組織と陣容を強化した。サンパウロ、デュッセルドルフ、テヘラン、ブラッセル、シンガポール、香港、ホノルルの各都市にも現地法人または駐在員事務所を置いた。

1965年以降の5年間、日本万国博覧会への取り組みは、施工における組織、技術、システム化に関する生産体制の大きな実験となった。最終年の1969年までにソ連館をはじめ23件のパビリオンと5件の会場施設を受注して完成させ、その請負総額は125億円、延5万坪に達した。28のパビリオン及び施設の工事単位に対して総合事務所を設け、渉外・技術・調達・コスト・事務・設計・設備の7担当を置き、毎週火曜日には全担当が各作業所と会議を持った。大阪本店の各部だけでなく、技術研究所・電算センター・各支店・各製作所・各竹和会・各協力会社が持つ技術と知識と機能をシステム化し、集中管理体制という組織的な工事管理で成果を収めた。

高度成長のもとでの受注拡大は、品質に徹する竹中工務店にとって一つの試練の期間でもあった。仕事が急に増えて生産が限界に近づくと品質の確保が難しくなり、支店間・作業所間の品質のばらつきが目立ち、補償工事費は年とともに増えた。1965年に品質管理の導入の可能性を調査したものの、当時の品質管理はもっぱら製造業で行われるもので、注文一品生産である建築への適用に理解が及ばず、いったん断念した。かわりに1967年5月にZD運動を導入し、作業所をはじめ各部署でZDグループを編成して10年間続けたが、成果は作業員レベルにとどまり、経営者・管理者レベルでは見るべきものを上げられなかった。1973年のオイルショックに伴う建設資材の高騰と物不足は、資材の安定供給の上に経営を行ってきた建設業界の存立基盤を大きく揺るがした。

業績の低迷を打開するには、営業活動を活発にして受注を伸ばすだけでは足りず、作品の品質の維持・向上が欠かせなかった。改めて調査すると、全社的品質管理が高度経済成長の原動力の一つであり、組立産業である自動車業界で大きな成功を収めた事実が確認された。建設業でも品質管理活動を展開できるという確信を得て、1976年2月、竹中錬一社長がTQCの導入に踏み切った。目的を企業体質の改善と作品の品質向上、業績の向上と定め、ZD運動の反省から、経営者と経営幹部が率先して実践すること、管理者のリーダーシップで全社に徹底すること、企画設計段階における品質を充実させることの三つを重視した。同月1日の社員総会で社長がQCスタートを宣言し、24日の第1回QC推進中央委員会でQC推進基本方針を決めた。1979年11月12日、建設業として初めてデミング賞実施賞を受賞した。