東京三菱銀行：東京銀行合併による東京三菱銀行の発足と持株会社化

三菱銀行は1984年6月、米国西海岸で最も古い銀行とされるバンク・オブ・カリフォルニアを買収した。頭取は山田春氏で、1972年1月に設けた現地法人の加州三菱銀行とは別に、既存の銀行の買収を選んだ。当時の三菱銀行は、1979年度ごろまで並んでいた富士・住友の両行に経常利益で差をつけられ、三和銀行にも迫られていた。行内で「青年将校」と呼ばれた若手・中堅行員は、守りの堅さだけでは他の都銀に追いつけないとみていた。この買収でも、彼らが主軸になって動いたという。買収時に20店まで縮んでいたバンク・オブ・カリフォルニアは、1987年には年約3000万ドルの利益を出すまでに持ち直した。

1986年6月に頭取に就任した伊夫伎一雄氏は、就任の翌月に都銀で初めて中途採用の求人広告を出した。8月末までに560人が応募し、システム部門を中心に30人近くを採った。同年10月には組織を組み替え、M&Aの仲介を担う情報開発本部と、都銀で初めてその名を冠した証券本部を新設した。下敷きは、副頭取時代の伊夫伎氏が率いた検討会が1986年3月にまとめた自由化への対応策で、組織案は専務の若井恒雄氏のチームが詰めた。リスクを避ける体質から、国際業務関係の利益は都銀上位5行で最下位に甘んじる年が多かった。首位の住友とは200億円前後の開きがあり、手堅さが収益の伸びを抑えていた。

三菱銀行は1988年10月にロンドン、1989年2月にスイス3取引所とパリに株式を上場した。続けて1989年9月19日、邦銀で初めてニューヨーク証券取引所に上場した。SECへ出す年次報告書は子会社をすべて連結して米国基準で3年分を作り直すもので、準備に8カ月と2〜3億円を要した。資金調達だけなら欧州で足りるという声が上位都銀の首脳から出るほど、米国の開示は重かった。企画部は上場を、都銀決算の透明度を高める作戦の一環と位置づけていた。旧来の営業利益で4位だった三菱は、新しい経理基準の業務利益で1988年度を試算すると2200億円で住友に次ぐ2位に上がった。

業務純益が前期比3割近く減った1990年6月に頭取に就任した若井恒雄氏は、1992年4月から全国銀行協会連合会の会長を務めた。三菱銀行の不良債権は、大蔵省の基準では2000億円ほどだが、米国SECの基準では6500億円ほどになるという。若井氏は、公表を渋ることこそがかえって信用不安を招くとみて、1993年3月を目標に開示を進める方針を示した。ただし問題のある金融機関の救済策を先に整えることを条件とした。1993年9月末の破綻先・延滞債権は計5945億円で、半年で920億円増えていた。三菱銀行は都銀で総貸出に占める不良債権の比率が最も低く、1995年3月期に一掃する計画を立てた。

三菱銀行は1994年11月、日本信託銀行の第三者割当増資を引き受けて株式の68%を取得し、子会社にした。同じ月には証券子会社の三菱ダイヤモンド証券を設けた。常務の谷野剛氏は1994年1月、大企業・中堅企業の直接金融の需要に応えるため、証券子会社の設立を重要な戦略と位置づけていた。前年の設立では都銀に認可が下りておらず、当初は債券業務から始め、株式業務へ広げる計画だった。すでに1986年には、三菱グループ企業向けの貸出が国内貸出の5%台と、10年前の半分以下に低下していた。大企業が銀行借入から離れるなか、信託と証券の子会社は、その取引を銀行の外で取り戻す手段と見込まれていたと推察される。

三菱銀行は1995年3月に東京銀行との合併を決め、1996年4月に東京三菱銀行が生まれた。両行を組み合わせる案は、数年前から話題にのぼっていた。東京銀行は海外で強いが国内で弱く、三菱銀行は国内に厚みを持つ一方で海外が薄いという、互いを補う関係にあったためである。合併では三菱銀行を存続会社とし、比率を1対0.8と定めた。若井恒雄氏が会長となり、頭取の座には東京銀行頭取だった高垣佑氏が就任した。高垣氏は合併を5年、10年先の尺度で捉えるべきだとし、両行は国際競争力に優れた銀行づくりと、将来の持株会社化までを視野に置いた。特定の企業集団に属さず外国為替を専門とする東京銀行は、上場する2100社のうち約6割を取引先に持っていた。系列の枠を越えたこの取引網を取り込み、国内の薄さを埋めることが狙いだったとみられる。

東京三菱銀行が1996年4月1日に発足する前日、米国ではケミカルとチェース・マンハッタンが合併した。新しいチェースは従業員の約16%にあたる1万2000人程度の削減策をすぐに示した。これに対し東京三菱は、3年で2000人を減らす案を非公式に匂わせるにとどめ、新しい長期計画の開始も1997年4月へ持ち越した。4つある副頭取の席は旧三菱と旧東京で2つずつ分け合い、旧三菱側は頭取のたすき掛けを続けない意向を示していた。人員の計画が固まったのは1999年で、行員を合併前の2万115人から2000年度末までに1万7000人へ減らすとした。対等を掲げた合併だっただけに、両行の均衡を保つ人事が人員削減の速さより先に立ったのだろう。

頭取の岸曉氏は1998年、全国銀行協会連合会の会長として金融危機への対応に当たった。東京三菱でも大蔵省の金融検査官への接待が明るみに出たが、岸氏は公的資金を注入する金融2法の実施を控えて会長を続けた。行内では公務員への接待を全面的に禁じ、用件は日中に聞きに行くよう改めた。1997年9月中間期には約1兆1000億円の不良債権を引き当てており、体力には余裕があった。1999年春、大手行が公的資金を申請するなかで、東京三菱は自助努力を促すのが法の趣旨だとして申請を見送った。代わりに三菱グループ企業を引受先とする2442億円の増資と、本店などの売却で自己資本を約4000億円積み増した。

1999年に興銀・第一勧業・富士の3行統合と住友・さくらの合併が決まると、残る東京三菱と三和銀行の統合が取りざたされた。頭取の岸曉氏は、規模を追うより銀行の質と業務の速さを高めるという考えを周囲に示していた。三和銀行との交渉はまとまらず、三和は2000年7月に東海銀行などとの統合で合意した。3グループが生まれると、首位だった東京三菱は総資産で4位に下がる立場にあった。東京三菱は2000年4月に三菱信託・日本信託と統合で合意し、2001年4月の株式移転で三菱東京フィナンシャル・グループを設けて上場を終えた。業態の垣根を越えるグループ内の信託と組めば、主導権を手放さずに商品の幅を広げられると判断したと考えられる。