商船三井：ナビックスライン合併による商船三井への商号変更

合併した時点の運航船腹は約230万重量トンで、うち社船が約133万トン、扱船が約100万トンだった。政府の中期経済計画は1964年度を初年度とする5か年で743万総トンの建造を掲げ、その内訳はタンカー369万総トン・専用船179万総トン・不定期船124万総トン・定期船71万総トンと、資源輸送に大きく寄せられていた。1935年に輸出1370万トン・輸入3291万トンだった日本の海上輸出入は、1964年度には輸出1764万トンに対し輸入が1億7383万トンとなり、比は1対3から1対9へ開いた。大阪商船三井船舶はこの計画に沿って第21次から第25次までの計画造船で65隻・約270万トンを建造し、1969年末の運航船腹を260隻・465万トンとする計画を立てた。所要資金は約970億円、年平均で約200億円の設備投資にあたった。

合併直後の決算は、1964年上期に償却前利益51億7900万円、下期に57億5000万円を計上した。1965年上期の時点で繰越欠損金は42億3100万円あり、償却範囲額33億7400万円を償却すれば残りが欠損の解消に充たって、下期には完全に消せる見通しだった。整備法上の償却不足も同じ時期に解消し、1966年上期から自立体制に入って下期に復配体制を確立する計画が置かれた。実際に復配が実現したのは1967年5月で、14年ぶりだった。助成の規模は大きく、1968年3月末時点の猶予利子は332億円、利子補給は248億円、合わせて580億円に達していた。整備計画を提出した41社の全体でも、1963年度末に662億円あった償却不足は1968年3月末に4億円へ、974億円あった約定延滞は47億円へ減った。

海運の国際競争力を最も大きく左右するのは金利で、船舶経費のほぼ4割を占めた。比率は船が大きいほど高く、3万7000重量トン型の42%に対し、18万5000重量トン型では56%にのぼった。船員費でも差は大きく、英国デンホルム社が1万から1万5000重量トン型トランパーを調べたところ、日本船を100とすると中国船員配乗86、インド人船員配乗83、韓国人船員配乗69であった。これを支える助成は時限立法であった。1968年3月末に切れた利子補給は一年延ばされただけで、1969年3月末には全部が期限を迎える予定だった。大阪商船三井船舶は福田構想として、日本開発銀行に海運別枠融資部を設けて船主貸出金利を4%とし、建造量を毎年200万総トンに抑える制度案を示した。助成を受ける側ではなく、助成の設計を提案する側へ回っていた。

1974年に32億8800万トンへ達した世界の海上荷動き量は、石油危機後の同時不況による貿易の停滞で1975年に30億5000万トンへ落ちた。運賃の下げ方はそれ以上に急で、アメリカ湾岸から日本までの穀物運賃は石油危機直後の最高34ドルから1977年には9ドルへ、ハンプトンローズから日本までの石炭運賃は約25ドルから最低3ドルへ落ちた。タンカーの基準運賃率は石油危機前の389.7から1975年には15まで下がり、26分の1になった。最近5年で値動きが目立った砂糖でも幅は7倍にとどまることを思えば、海運市況の振れ方に並ぶ商品市況はほかに例がなかった。1975年度の経常損益は10億円の赤字となり、1973年度の108億円、1974年度の137億円の黒字から一転した。

商品としての船腹は在庫できず、他産業の操短にあたる係船による供給調節も難しいため、必然的に供給過剰の性向を持つ。この見方は合併から4年後の調査部門がすでに示しており、運賃市況は長期的に低迷を続けるとみていた。大阪商船三井船舶の決算にはそれに備えた特徴があり、全社船を定率償却していた。船価100億円のタンカーであれば、耐用年数13年での初年度の償却額は定率で16億2000万円、定額なら約7億円と2分の1で済む。耐用年数の選択も償却方法も各社の自由で、1976年度からは航海距離比例方式も認められたため、各社の収益力は償却前でなければ比べられなくなっていた。在来船を売った益はすべて新造船の圧縮記帳に充て、1975年度は約50億円、1976年度は約35億円が新造タンカーの簿価圧縮に回った。

作戦の初年度から簿価を下げておけば、市況が回復した際に早く採算へ乗せられる、という考え方が減量の土台にあった。1976年度はそのために、先々も収益の改善が見込めない用船タンカーの一部を解約し、大型2隻と小型3隻を売却した。1980年の年頭、社長の永井典彦氏はイラン革命後の中東情勢とソ連のアフガニスタン介入を挙げた。そのうえで、いまは不確実性の時代だと社員に説き、視界ゼロの霧中航海に神経を集中するよう求めた『われわれ海運人は、いかなる事態にも対応し、新時代にたくましく生きて行くための不断の勉強と努力を続け、全社一丸となって、視界ゼロの霧中航海に全神経を集中して、ゆっくりあせらず前進を続けて行きましょう』。実際に1979年上期の経常利益は36億7000万円と期初の予想を上回り、円安に加えて集荷の向上・諸費用の節減・船隊の合理化が寄与した。市況の戻りと減量が重なって、1982年度には売上高5454億円・営業利益229億円まで戻した。

日本人だけで乗り組めば1隻の船員費は年間4億円を超えるが、東南アジアの船員に置き換えれば6000万円に収まる。海運会社の収入はほぼドル建てなのに支払いは円が多く、1985年のプラザ合意後の円高がこの食い違いを突いたことで、日本人船員の数を限界まで削る合理化が各社で大がかりに進んだ。1968年に始まっていた仕組み船もプラザ合意を境に増え、1984年度に1957人いた日本人船員は1992年度には684人と3分の1になった。1990年3月期に3期連続の無配から復配を果たしたものの、売上高4116億円・営業利益150億円は、不況期前の1983年3月期にまだ届いていなかった。

1989年6月に定めた企業ビジョンのチャレンジ21は、外航海運業から脱皮して海上・陸上・航空輸送を組み合わせる総合物流業への転換と、個人マーケットへの進出を柱に据えた。1990年3月期に71.2%だった海上輸送の売上構成比を、2001年には51%へ下げる目標だった。1990年、経営再建中の関西汽船の株式12%を取得し、その引き受けの条件として来島グループのダイヤモンドフェリー・室戸汽船・愛媛阪神フェリー3社の経営権の譲渡を申し入れて実現させた。関西汽船はもともと大阪商船系の海運会社で、財閥解体で資本関係は切れていたものの人材面の交流は続いていた。これで全国長距離フェリー21航路49隻のうち8航路23隻を押さえ、グループのフェリー各社の売上高は約700億円、全額が円収入となった。

総合物流化のための投資は年1300億から1400億円に達し、1991年3月期の経常利益109億円に対して過大ではないかという問いに、社長の轉法輪奏氏は確かに多いと認めていた。1993年の円高はその途中で襲い、1円の円高が経常利益を約4億円削る構造のもとで、1994年3月期の営業損益は6期ぶりの赤字に転じる見通しとなった。中期の対策として掲げたのは、債務・投資・機構の三つを海外へ出すことだった。円建ての債務を返してドル資金を調達し、日本より2割ほど安い中国の造船所で船を造り、航路管理と事務部門を海外法人へ移す。1989年にシンガポールへ設けたオーシャンゲート社が現地とインド・パキスタン間の航路管理を担い、1993年5月からは東アフリカ・豪州航路が加わった。本社の男性社員一人あたりの経費は年およそ2000万円で、20人の海外異動が1円の円高を埋める計算だった。

定期船の分野では、1984年の米国の法改正で運賃のカルテル行為が禁じられて以降、太平洋を走る船会社は約40社から半減し、各社とも赤字が増えていた。当時専務であった生田正治氏は1992年から1993年ごろにかけて国際企業連合という発想を持ち、外航海運として世界初となる組成を1994年に実現した。狙いは運賃の値上げではなく合理化にあり、各社が集めた荷物を同じ船に積む共同運航から着手し、その後コンテナ・ターミナルの共用や船の共同発注へと広げている。1964年には5800人全員が日本人であった社員構成は、1998年には日本人1660人・外国人9400人の計1万1060人へ変わった。同じころ、運航していた352隻のうち他社からの用船が154隻、残る198隻のうち159隻は仕組み船であった。1998年3月期には5期ぶりの復配を果たし、1999年4月にはナビックスラインと合併して商号を株式会社商船三井へ改めている。