芝浦メカトロニクス：東芝メカトロニクスとの合併と装置事業への転換

1972年2月、芝浦製作所は東京証券取引所市場第一部へ指定替え上場した。このころの主力は東芝向けの製造設備と家電用の小型モータで、家電用小型モーターでは大手の位置にあった。売上高は1971年3月期の114億円から1974年3月期には175億円へ伸び、第一次石油危機の影響が出た1976年3月期に139億円まで落ちた後、1980年3月期には241億円へ戻している。経常利益も1971年3月期の6億円から1973年3月期には11億円へ増えた。東芝という大口の納入先を後ろに置いたまま、上場会社として単独の決算を市場へ示す立場になった。

モータ技術を土台に、新素材とエレクトロニクス技術を加えて新しい型のモータを出し続けることを、会社は目指していた。その成果の一つが1982年に商品化したRPモータで、独特の鉄芯に巻き線を施して小型・薄型に仕上げ、全体をモールドで固めてあった。寿命と耐久性は従来品を大きく上回り、翌1983年には制御回路を組み込んだICモーターも投入され、どちらもよく売れて成熟したモータ市場に新たな需要を生んだ。売上高は1982年3月期の238億円から、1983年3月期には198億円へ減っている。新機種の投入は、伸びの止まった量を単価で補う手でもあった。

東芝がフロッピーディスク・ドライブを増産し続けたことに押され、ステッピングモーターは量産段階へ進んだ。新製品開発室初のベストセラーとなったこのモーターは、回転数を自由に決められる精度の高い制御の仕組みを組み込んでおり、フロッピーディスク・ドライブや産業機械向けに需要が急速に伸びた。新機種と量産がかみ合い、売上高は1983年3月期の198億円で底を打って、1984年3月期に215億円、1985年3月期に236億円まで回復した。もっとも、需要の源が親会社の製品計画にある以上、東芝が作る品目が変われば、この量産もまた行き場を失う。

芝浦製作所はモータのほかに自動販売機も作り、とくにたばこ自販機で実績を持ち、紙幣識別装置などの新しい機構を組み込んでいた。ウォータージェットカッターや直交ロボットも売れ筋に加わり、食券の券売機などプリペイドカードを使う機器にも力を入れている。モータが東芝の家電計画に連動する量産品であるのに対し、これらは納入先も需要の波も異なる商売であった。1993年6月には自動販売機を扱う芝浦自販機を設立し、1994年4月には芝浦エンジニアリングを設けて、機能ごとに子会社へ切り分ける形を作る。1997年7月には本社事務所を東京都品川区へ移し、本店を神奈川県横浜市へ移した。

当時の芝浦製作所は、重電を離れてデバイス部門へ主力を移す途上にあった。1991年10月の徳田製作所との合併もその線上にあり、同社は真空機器を得意としていた。徳田製作所の事業は芝浦製作所の真空機器システム事業部と相模工場に引き継がれ、あわせて芝浦エレテックが子会社となった。7年後に会社が絞り込む先は、半導体・液晶の製造装置とDVDの成膜装置で、いずれも真空技術を基礎とする分野であり、モータ一本だった会社にとって装置技術を抱えたことが主力交代の足場になった。

国内シェアで40%を占めた芝浦製作所のモータは、東芝をはじめ大半のエアコンメーカーに納められていた。モータ事業の売上はおよそ200億円あり、引き続き会社の柱だったが、需要家のほぼすべてを押さえた供給網は、エアコンという一つの用途に頼っていることの裏返しでもあった。1990年6月には東芝取締役・関西支社長の鈴木三郎氏が社長に就き、渡辺亮前社長は相談役に退いている。1992年の時点で東芝は株式の61.6%を持っており、社長も親会社から迎える形が続いていた。

1998年の再編を促したのは、二つの逆風と一つの追い風であった。逆風の一つは韓国の経済危機である。芝浦製作所のモータは需要の落ち込みが止まらず、自社だけで国際的な競争力を保つのは難しくなっていた。液晶の生産量で日本に次ぐ韓国は液晶製造装置の大口顧客だったが、韓国経済の現状を見る限り輸出の立ち直りは望みにくくなり、エアコンの需給も悪化して、一時帰休や雇用調整助成金の申請を検討するメーカーまで現れ、モータの需要は前年比20%前後の減少が見込まれた。そこでの追い風が日本電産によるモータ部門の買収で、日本電産にとってもモータの品揃えを広げて国際競争力を高める機会となった。

1998年、芝浦製作所は主力のモーター事業を実質的に分割し、日本電産へ事実上統合する道を選んだ。芝浦製作所と日本電産がそれぞれ40%、東芝が20%を出資して芝浦電産を設立し、モータ事業をそこへ営業譲渡する形をとる。譲渡されたモータ事業の売上はおよそ200億円で、譲渡後の芝浦製作所の事業規模はほぼ半分になった。東芝はグループの目標として自己資本利益率10%以上・負債比率100以下を掲げており、この再編でその達成の見込みがついた。国内シェア40%の事業を手放す判断は、規模の大小ではなく単独で国際競争力を保てるかどうかで下された。

1998年10月1日、芝浦製作所はほぼ同規模の東芝メカトロニクスと合併し、商号を芝浦メカトロニクスへ改めた。新会社の売上高は1998年3月期の実績を単純に合計すると約520億円で、内訳は営業譲渡するモータ部門を除く芝浦製作所が約290億円、東芝メカトロニクスが約230億円であった。液晶の製造装置では世界で競争力を持つ企業が生まれ、海外の営業・サービス拠点を共有して海外売上高比率を50%前後まで高める方針を掲げる。液晶は半導体のように小さく切り分けることができず、半導体ほどの価格下落は起きない領域であり、大型画面化と低価格化によってデスクトップ型ディスプレーの置き換えも進んでいた。1999年4月には本社を神奈川県横浜市へ移した。脱重電とデバイス部門への移行は、モータの分離と東芝メカトロニクスとの合併によって完全なものとなる。60年にわたり軍需と東芝の家電に応じて作るものを変えてきた会社は、ここで受注生産の装置メーカーへ姿を変えた。