三菱レイヨン：アクリル繊維参入による総合化繊メーカー化と石油危機後の無配転落

1955年ごろ、三菱レイヨンはスフ綿月産470万封度、スフ糸190万封度でいずれも業界第二位、有機合成樹脂は月産41トンで業界第一位に達していた。1955年3月期の総売上高は40億9,000万円である。日本の繊維産業が戦前水準を回復した1956年前後から、同社は海外技術の導入で品種を増やした。1956年7月に米セラニーズ社と提携して三菱アセテート、1957年12月には米モンサント社と提携して三菱ボンネルを設立し、アセテートとアクリルの両方の技術を獲得する。1959年には自社開発のポリノジック繊維を企業化し、1961年にはイタリアのモンテカチニ社からポリプロピレン繊維の技術を導入した。

アクリル繊維は、技術を買うだけでは手に入らなかった。三菱レイヨンは特許とノウハウの買取りを希望したが、提携先の米ケムストランド社はこれに応じず、合弁会社の設立が条件となる。1957年5月17日にニューヨークで技術援助契約に調印し、同年12月10日、資本金15億円の新光アクリル繊維株式会社が発足した。ケムストランド社が株式の33%を持ち、日本側の67%のうち25%を三菱化成工業が引き受けたが、新会社の経営は三菱レイヨンに一任された。工場は大竹工場の隣接地に置かれ、1958年3月19日の起工から約1年で本運転に入って1959年4月25日に竣工する。1958年8月には商号を三菱ボンネルへ改め、この会社は1968年8月に三菱レイヨンへ吸収合併された。

広げた品種のなかから、アクリルが主力に育った。1968年時点の年間売上高は約1,300億円で、内訳はアクリル製品56%、アセテート製品17%、レーヨンおよびポリノジック製品11%、ポリプロピレン製品10%、メタアクリル樹脂6%だった。レーヨン専業として出発した会社が、15年でアクリル中心の総合化繊メーカーに変わっている。原料の側も手当てした。1965年11月には日東化学工業の経営に参加し、アクリル繊維の原料であるアクリロニトリルの供給元を押さえた。この持分は1998年10月の合併まで維持された。

1971年、合繊の需給と輸出が同時に崩れた。生産拡大のなかで需給の緩みが出て価格が下がりかけていたところへ、輸入課徴金を含むニクソン・ショックが重なる。好調だった輸出が打撃を受け、国内へのなだれ込みを見越して価格は暴落した。三菱レイヨンは同年9月、企業の原点に立ち返る社内刷新運動を始める。社内ではMR（Management Revolution）運動と呼ばれた。運動の中核の一つが、主力製品ボンネルの輸出依存度を約5割から3割へ引き下げることだった。市況の波をそのまま業績に受ける体質を、この時点で問題に挙げた。

もう一つの手が、1972年5月の東洋紡とのトップ会談だった。今後の繊維不況は構造的なものになる。それに対処するには両社の企業力を合わせて新しい有力なグループを作り、業界再編の先駆けを目指す。この共通認識のもとで両社は全面提携に踏み切った。1973年3月期の売上高は773億円の見通しで、内訳はボンネル384億円、ポリエステル長繊維ソルーナ179億円、樹脂131億円、パイレン39億円、化繊40億円で、輸出は154億円と約20%を占めた。当時のMMA樹脂の生産量では米ロームアンドハースの23万6,000トンに次ぐ11万1,000トンで、デュポンを抑えて世界2位に立っていた。

輸出比率を下げる一方で、同社は加工と技術そのものを海外へ移した。発展途上国との賃金格差が広がるため労働集約型の加工事業は現地へ移す必要があり、円の切上げがこれを加速するという読みだった。台湾では現地資本50%、三菱レイヨンと三菱商事で50%を持つ東華合繊がアクリル繊維を生産し、ブラジルには自社開発の乾式紡糸技術を、オーストリアには重合技術を輸出する。先進国の化学繊維工業はすでに爛熟期を過ぎていたため、ユーゴスラビア・ポーランド・ブルガリアへは技術だけを売った。海外の合弁会社は1973年3月の時点で13社、駐在員は約100名を数える。その後もブラジル・ポルトガルに続いてインドネシアで合弁会社を設けた。

1973年の第1次石油危機を境に、合繊事業は世界的な構造不況に入った。設備過剰と過剰人員が同時に露呈し、三菱レイヨンは1976年3月期に無配となる。自己資本比率は9%まで低下した。業界全体でも1977年10月から通産省の勧告操短が始まり、1978年4月からは不況カルテル、同年5月に成立した構造不況法のもとで1979年1月から設備凍結に入った。繊維産業の従事者は1974年末の87万人から1978年末には72万人へ減った。5年前に結んだ東洋紡との提携は1977年11月、アクリル繊維の共同販売会社ダイヤファイバーズの営業開始として具体化する。旭化成と鐘紡も翌1978年6月に日本合成繊維を発足させており、業界は二つのグループに分かれた。

無配に落ちた1976年3月期の損失は、操短による固定費の負担と原料費・エネルギーコストの高騰から、経常段階で88億4,000万円に達した。退職金などの対策費用も重く、株式ほかの資産売却で補っても当期損失は58億7,000万円になる。同社は同年4月以降、ポリプロピレン繊維パイレンのステープルからの撤収を決めた。損を先に出し切る決算は1979年3月期にも続く。営業段階では88億3,600万円の利益を計上しながら、特別構造改善費用43億6,300万円と関係会社等整理損失31億100万円を積み、当期は10億5,700万円の損失で締めた。在籍者は1974年3月末の8,907名から1979年3月末には3,464名へ減り、売上に占めるボンネルの比率も45%から24%へ下がっている。

減らしたのは、まず人だった。三菱レイヨングループの従業員数はピーク時の11,000人から5,500人へ半減し、単体では9,300人が3,600人へと3分の1になっている。それでいて業容は縮まなかった。不採算事業の撤収、人員削減、コスト削減を重ねた結果、1979年3月期に浮上し、1980年3月期には累積赤字を一掃して経常利益55億円を計上、5年越しで6%の復配にこぎ着けた。レーヨン事業そのものは、この構造改善のなかで全面撤収された。社名に残った"レイヨン"は、事業としてはこの時期に消えた。