三菱レイヨン：減量経営による累積赤字の一掃とMMA・炭素繊維への傾斜

構造不況を抜けた三菱レイヨンが掲げたのは"収益第一主義"で、具体的な指標は1株当たり税引後利益20円、すなわち毎年資本金と同額程度の経常利益を出すことだった。市況の波を受けにくい体質に変えるため、繊維と樹脂の高付加価値化、非繊維事業の拡充、コストダウン、原料対策、財務体質の改善という5つを挙げた。大竹工場のボイラーを重油専焼から石炭混焼へ18億円かけて転換し、豊橋工場は重油をLNGに替えた。年間1,000億円近い原燃料を使うため、1%安く買えれば10億円の利益になるという算段だった。

原料対策のうち、最も後に効いたのがMMAモノマーの製法転換である。従来のACH法はアクリロニトリル製造の副産物である青酸を原料に使うため、増産しようにも原料の確保に限界があった。三菱レイヨンは世界に先がけてイソブチレンの直接酸化法を開発し、約100億円を投じて年産4万トンの工場を大竹に建設、1982年夏に完成させる。必要なら同業他社にも融通する、というのが当時の説明だった。この設備を常務時代に決めたのが永井彌太郎氏で、1988年に社長へ就任した時点では、それが収益源になっていたと日経ビジネスは書いている。

1991年3月期、三菱レイヨンの炭素繊維部門の売上高は前年度比23%増の138億円となり、東邦レーヨンを抜いて東レに次ぐ2位に入った。競合から驚きの声が上がったのは、生産能力の差があまりに大きかったからである。同社の年産能力は500トンで、東邦レーヨンの2,020トン、東レの2,250トンに対して4分の1程度しかない。しかも市況は悪かった。米国防予算の削減で軍需が1989年比3分の1に減り、余った炭素繊維が一般産業用途になだれ込んで、1990年から市況は悪化の一途をたどっていた。

三菱レイヨンが成形品で売上の9割近くを上げ、輸出をほぼ手がけなかったのに対し、東レと東邦レーヨンは原糸が売上の半分超を占め、輸出への依存も大きかった。両者の差は、この販売構成の違いから生じていた。原糸やプリプレグに比べて付加価値の高い成形品を主軸としていたことが、市況悪化の打撃を小さくとどめた。技術面の支えもあり、名古屋の商品開発研究所、原糸を生産する豊橋事業所、本社の炭素繊維複合材料事業部に散らばる技術スタッフを製品別に組み直してチームをつくり、素材の選定から加工・評価までを一手に担わせていた。プリプレグを製品に加工する設備を持たない顧客からの注文を、この体制で次々と取った。

国内で通用した戦略を、そのまま最大市場の米国へ持ち込む。1990年5月にプリプレグを製造販売する米ニューポート・コンポジット社を50億円強で買収し、社内公募で選んだ若手研究者を1人送り込んで成形技術を教えた。翌1991年6月には原糸を作る米コートルズ・グラフィル社を約20億円で買収し、設備能力を900トンへ増やした。単独で進出すればほぼ同額の投資が要るところ、米国市場の低迷で現地メーカーの収益が軒並み悪化していたため、半分以下の投資で済んだ。ただしコートルズ社は1990年度に赤字転落しており、黒字化の見通しは立っていなかった。

非繊維化の比率は1975年の20%から1980年度に40%へ上がり、合繊9社の平均が1977年度27%から1983年度37%へ動くなかで、三菱レイヨンは50%に達している。旭化成の70%には及ばないが、鐘紡の41%は上回った。繊維から離れる先として同社が選んだのは、樹脂のほかに膜だった。多孔質の中空糸や膜を作る技術は、1982年の時点で人工肺やプラズマ・セパレーターなど医療用途の素材として説明されており、当時はガンやリューマチの治療向けに1,500億円規模の市場を見込んでいた。この技術は結果として、家庭用浄水器"クリンスイ"の形で先に大衆化した。