キリンHD：ビール国内シェア首位の確保と自動販売サービスの設立

1945年度の全国ビール生産は46万余石で、最盛年である1939年の4分の1強にとどまり、そのうち麒麟麦酒は9万7,000余石にすぎなかった。1939年に全生産の2割六分強を占めていた比率は、このとき2割強へ低下している。燃料の輸送が困難ななか、炭坑地区である北海道と九州に工場を持たない麒麟麦酒が、生産制限を最も厳しく受けたためである。工場自体は爆撃圏外にあって横浜・尼崎・広島三工場の被害は軽微で、戦災損失は帳簿価格で94万3,484円にとどまった。失ったのは設備ではなく、統制による販売の自主権と、戦時中に更新できなかった設備の新しさだった。配給統制が解かれた1949年の時点で、麒麟麦酒はビール三社のうち最も生産設備が小さい会社だった。

1949年7月、酒類配給公団が解散して配給統制が解かれ、各社の商標による自主販売が復活した。公団の下では工場を中心に各社の受持地区が決められており、生産能力の低かった麒麟麦酒は東北地方・神奈川県・関西の一部・中国の一部を担当するにとどまって、永年培った東京市場を放棄し、九州と北海道からも全面的に撤退していた。公団の廃止とともにこの制限は解けた。横浜・名古屋・神戸・仙台・広島の五支店と京都・高松・福岡の三出張所を復活させて戦前の特約店制度に戻すと、従来の優良な特約店の大部分が復帰し、北海道と南九州を除く全国販売網が確立した。1951年には九州一円の販売網の完備を機に福岡出張所を支店へ改め、1955年5月には札幌出張所を復活して、戦後十年でようやく北海道へ進出した。七年続いた配給制度は、他面でビールを全国の一般家庭へ行き渡らせ、婦人層と青年層まで需要の対象に加えていた。

戦前の麒麟麦酒は、1923年の東洋醸造合併に備えた増資を最後に、工場の設備更新も外地の経営資金もすべて内部の蓄積でまかない、資本金を増やさなかった。戦後はこれが一変する。1947年に24年ぶりの増資で資本金2,500万円全額払込とし、1949年に8,000万円、1950年に2億200万円と相次いで増資して、1956年には資本金18億4,500万円へ達した。創業当時の250万円の738倍である。資本は設備へ向かった。1949年以降は毎年の年次計画で機械の更新拡張を進め、欧米の新式機械の輸入に先鞭をつけて、ビールの生産能力は1949年の35万九千石から1955年の88万石へ増えた。横浜工場一つでは関東の需要を賄えず、1953年に東洋紡の休止していた王子工場の用地を買収し、1956年末に東京工場が竣工した。

昭和20年代の麒麟麦酒は業界三位にとどまっていた。当時のビール需要は料飲店向けを中心とする業務用がほとんどで、朝日麦酒と日本麦酒はその業務用市場を地盤に強さを保っていた。二社に追いつこうとする麒麟麦酒には、業務用の外に売り先を見つけるしか道がなかった。もっとも会社自身は後になって、家庭向けに力を入れたのは料理屋などとの不健全な取引を避けるためであって、狙ってそうしたわけではないと述べている。動機がどうであれ、麒麟麦酒の選んだ市場は時代の流れと一致した。需要の構成はやがて大きく入れ替わり、1972年には家庭向けが7割、業務用が三割となって、キリンの商標が全国に広がる足場ができた。大日本麦酒が分割された1950年に29.5%だった蔵出し量ベースのシェアは、五年後の1955年に36.8%と首位へ立ち、以後格差は開いた。

ビールは特約店と小売店を経て、一般家庭や料飲店に届く。麒麟麦酒がこの経路で他社と違う取引の型をとった理由を、会社側は味で説明していた。ビールの味は造り手から飲み手に渡るまでの速さで大きく変わるので、特約店の倉庫に在庫をため込ませない指導を徹底する必要があるというのである。小売店相手のリベート合戦を特約店にさせないよう、リベートは仕入れた箱数をまとめて算定し、支払いも株式で行う形まで採った。手形の決済期間も30日と、他社に比べて際立って短く設定した。当初は特約店と酒販店の側にかなり潜在的な反発もあったが、長期的には逆に信頼感を高めたと流通側は評した。1972年時点の特約店網は約770店に達していた。

新しい壜をそろえるには多額の資金が要り、終戦後の物資欠乏期に麒麟麦酒がいちばん手を焼いたのもこの壜の不足だった。銀行へは毎日のように通って資金繰表を定期的に出し、表と実際の資金繰りのずれが小さかったことで信用を得て、借入と壜の調達にこぎつけた。その資金繰りを支えたのが、全国の支店が早く確実に代金を回収することだった。支店長の常として、キリンビールが売れるからといって回収をおろそかにしてまで売り急ぐことのないよう、得意先を自制させた。小売価格の半分が税金であるビールでは、一本の貸倒れで30本から40本分の利益が消える。社内は独立採算制をとり、本社は工場から製品を買って一定のマージンを乗せて支店へ卸し、支店もマージンを乗せて代理店へ売った。送金が期日を一日でも過ぎれば支店が日歩を払い、期日より早ければ本社が奨励金として日歩を支店へ払った。早期回収は心構えではなく、日歩で値の付いた制度だった。

1971年、麒麟麦酒はコンピューターを使ってビールの需要予測を行っていた。需要を決める最大の要因である天候は予測できないため過去十年の平均値を基礎とし、男女の成年人口と年齢分布、国民一人当たりの消費支出金額、ビールの相対価格を投入して予測した。この予測に基づく設備計画について、会社はシェアを広げるためではなく、品切れを起こして消費者を困らせないための最低限の供給能力を確保するものだと説明した。中心は翌1972年4月に操業予定の岡山工場で、取手工場の第三次拡張工事と京都・東京・広島各工場の合理化・拡充工事も並行して進めた。設備投資は当分、支払ベースで年々200億円程度を続けるとした。需要が見込みを上回っても販売の拡大は控え、増えた消費は他社へ回る、というのが当時の姿勢である。

1970年10月、麒麟麦酒はビールの値上げを行い、世間から不評を買った。値上げは各社のうち最も遅く、同社が値上げするまでに相当の駆け込み需要が生じて、出荷を停止するほどになった。大壜一本140円は、メーカー建値121円80銭、卸手数料六円、小売マージン18円二十銭から成っていた。建値からビール税67円十銭を引いた残りで、原材料費・容器包装費・販売管理費を賄う。当時、ビール税は小売価格の48%に達していた。この大壜一本140円という価格が動かないことには、寡占のもとで管理された価格だとの批判が出た。市場の半分以上を握る麒麟麦酒には、とりわけ強い風当たりがあった。公正取引委員会もビール業界を監視対象とする姿勢を示した。これに対し会社側は、マージンが低くては競争の余地がないと反論した。

1971年、米国シーグラム社との間で覚書が交わされて提携が決まり、洋酒部門への進出が新聞や雑誌で報じられた。その下地には、1968年頃から十年後・15年後をにらんでビール以外へ事業を拡大し、多角化を積極的に進めるという麒麟麦酒の方針があった。何に手を出すかは慎重に吟味された。戦後入社の社員が力をつけた中堅に育ち、従来と異なる仕事へ振り向けられる体制が社内に整ったことが、その背中を押した。多角化は洋酒で終わる話ではなく、以前から縁のある食品・飲料の分野のほか、ビール粕や酵母などの副産物をどう生かすかも研究の対象となった。1971年の麒麟麦酒のシェアは58.9%に達し、翌年には60%の大台に届く公算が大きいと業界はみていた。国内ビールで積み上げた優位が、そのまま伸びしろの天井になっていた。