大日本印刷：中央研究所柏研究施設と技術主導への転換

1876年の創業から100年を数えた時点で、大日本印刷の事業は印刷の素材を紙に限定しない広がりを持っていた。1979年の売上構成は書籍・定期刊行物が20%、商業印刷物が約40%、紙器・特殊印刷物が約40%で、創業以来の出版印刷は全体の5分の1まで比重を下げていた。住宅や家具の表面材となる木目調の建材、冷蔵庫の扉に用いる金属印刷、超高層ビルの間仕切りに採用された鉄板への直接印刷が加わり、当時はまだ製品として出ていなかった曲面印刷も技術としてはほぼ確立していた。印刷業はもともと出版社の底辺にある仕事で、社長の北島織衛氏にとって、この広がりの動機は出版依存の危うさにあった『出版だけに頼っている印刷業というものが、運命を他人に預けちゃったようなもので、だから"何か自分自身で生きていく方法を考えなくちゃいかぬな"と』。

受注産業という業態そのものが、この会社の弱点だった。取締役の高橋平氏は、得意先が経費節減で広告宣伝費を削れば印刷物の注文が消えて機械が遊び、出版社が本の発売を中止しても設備を用意した印刷会社は文句を言えないと、印刷業の体質を説明した。大日本印刷はこれに企画部門を置いて応じ、得意先へ情報を売り込むと同時に相手の問題点を分析し、そこへ企画をぶつける営業へ組み替えた。注文を待たずに注文をつくるという意味で、この姿勢は造注と呼ばれた。実体は本社の隣に構えたクリエーティブデザインセンターで、東洋一と称した写真スタジオは年間を通じて足りないほど稼働し、1978年夏には大阪にも関西最大のスタジオを設けた。

拡印刷と造注を支えたのは、借入に頼らない財務だった。1979年5月期の売上高は3,739億円、経常利益は308億7,100万円、純利益は152億1,700万円で、自己資本比率は52.5%、会社は実質無借金の状態にあった。借入の返済を申し出ると銀行に断られるほどで、金利を稼ぐより先に返すという織衛氏の方針は崩れなかった。設備投資も年160億円程度にとどめ、この2、3年は合理化と省力化が中心だと副社長の北島義俊氏は説明している。例外は埼玉県の鶴瀬工場に建てた大グラビア工場で、日本では刷れなかった幅の広い紙に対応するイタリア製の機械を入れ、関連する設備投資は70億円に達した。

北島義俊氏は1958年に慶応義塾大学経済学部を出て富士銀行に入り、支店と本店経理部を経て5年後の1963年に大日本印刷へ転じた。父と同じ会社にいれば比べられるばかりで得がないとみて、いったん外で働く道を選んだ人物である。1979年12月、その義俊氏が副社長から社長に昇り、24年間社長を務めた北島織衛氏は会長に退いた。世襲ではないかという問いには、適任と判断されたから選ばれたと答えている。織衛氏が心不全により新宿区中落合の自宅で74歳で亡くなったのは、交代から4か月後の1980年4月27日だった。戦後の労働争議を収め、紙器から特殊印刷・建材・精密電子部品へと事業の幅を広げた功績から、業界は織衛氏を中興の祖と呼んだ。

義俊氏が掲げた目標は、営業の大日本という通り名を技術の大日本へ塗り替えることにあった。そのために営業・技術・企画の三本柱を総合的に育てると説いた。就任時の方針として示したのは、営業中心の体質から抜け出すことである。外部からの導入に頼ってきた従来のやり方を改め、自前の技術を築く必要があるとした。印刷技術を応用する先として名指ししたのは、半導体のマスクのようなミクロ部門、建材、繊維だった。拡印刷と造注という二つの理念は引き継ぎ、父が築いた営業力の上に技術力と企画力を積んで、三位一体の体制を掲げた。先代の路線を否定せずに人と資金の配分だけを営業から技術と企画へ移した点に、この継承の慎重さが表れている。

宣言は研究組織の形で実行された。1975年、それまで社内唯一の研究所だった中央研究所から生産総合研究所を分離し、1979年には事業部の下で商品開発と連携する包装・建材・ビジネスフォームの3研究所を開設して、中央研究所はより基本的なテーマへ集中した。1985年7月には中央研究所の柏研究施設が完成し、研究所はその後も増えて、1992年には本社直轄の3つと事業部が管轄する6つを合わせて9つに達した。研究開発部門の社員は1982年4月の200人から4年後に410人、7年後に600人、1992年3月末には1,100人へと10年で5.5倍に膨らんだ。研究開発費も1983年5月期の32億円から1992年3月期の160億円へ伸び、売上高に対する比率は0.56%から約1.5%になった。

1991年3月期、大日本印刷の売上高は1兆円を超えた。義俊氏が社長に就任した1979年の4,200億円から12年で2.4倍であり、1949年の東京証券取引所再開時に上場して以来の連続増収増益の記録も更新中で、東証1部でこれだけ長い記録を持つのは同社だけだった。設備投資はこの3年間、毎年600億円から800億円に達し、商業印刷・特殊印刷部門の拡大とフォトマスクに代表される精密電子事業の強化に加え、電子出版や映像ビジネスといった新規事業へも配られた。大日本印刷は広い意味での情報加工産業のリーダーを目標に置き、5年後に売上高1兆5,000億円という数字を掲げた。

1991年末、大日本印刷は日本電気など30社を超える電機・OA機器メーカーに対し、液晶ディスプレーの技術に関する特許使用料の請求へ踏み切った。受注産業である印刷会社が発注元の電機メーカーへ権利を主張する行いは、当時の取引慣行のなかでは珍しかった。背景には10年以上をかけた研究開発体制の整備があり、特許と実用新案の出願は1990年に1,900件、特許庁の指導で各社が出願を絞った1991年でも1,650件に達し、保有する特許・実用新案は2,500件にのぼった。特許を交換材料ではなく権利として保有し、研究開発費の回収にも役立てるという考えが、この請求の根拠に置かれた。さらに筑波研究学園都市には8万6,000平方メートルの用地を得て、1998年完了予定の5期工事で総合開発センターを建てる計画が進んだ。

拡大した体制が抱えた弱点は、研究テーマの出どころだった。受注産業だった経緯から研究開発のきっかけは顧客の要望であるものが多く、自主開発の技術がまだ少ないと専務の山司康雄氏は認めている。研究開発部門の平均年齢は約30歳と全社平均より3歳若く、入社10年目で研究室長に就任する社員もいて、専門的な相談相手が社内にいないという不満も出ていた。1992年からは要求の積み上げだった予算にふるいをかけ、テーマの取捨選択を始めた。1994年10月には大利根工場を新設して生産の受け皿を足したが、連結売上高は1993年3月期から2期続けて減り、1996年3月期の1兆2,453億円は掲げた1兆5,000億円に遠く、1999年3月期は1兆2,695億円で1992年3月期の水準を下回った。研究開発への集中投資は体制の量をつくったが、それが売上の伸びへ移るまでには長い時間がかかった。