理研コンツェルンは研究成果の事業化を目的とする組織だったが、市村清の事例が示すのは、事業化の担い手を内部に留めておけないという逆説的な構造である。外部から招いた人材を組織が受容できず、結果として独立させざるを得なかったという創業経緯は、「計画された起業」とも「偶発的な独立」とも異…
リコピー101の開発は、感光紙という自社の中核技術を「素材」から「機器」へと応用した事例である。市村清が複写機に着目した背景には、感光紙の販売先であるオフィスの現場を日常的に訪問するなかで掴んだ需要への直感があった。技術的な飛躍よりも、既存の顧客接点と技術基盤を活かした「隣接領域…
市村清が選んだのは、粉飾的に赤字を分散させるのではなく、一期に集中して不良資産を吐き出すという手法だった。この「膿の一括処理」は、27年後の浜田広によるCRP、53年後の山下良則による減損処理と、リコーの歴史上3度にわたって繰り返される。危機のたびにドラスティックな処理を断行して…
イマジオの事例は、技術的な先行が必ずしも市場での優位に結びつかないことを示している。初代機の「複写中にファクシミリを受信できない」という制約は、技術者が描いた理想と、ユーザーが求める実用性との乖離を端的に表している。リコーの開発部門には「難しい技術を最初にクリアすれば、普及機の開…
浜田広が掲げた「緩い統制」は、現場の自律性を尊重する経営哲学として機能した一方、エネルギーの拡散を制御できないという限界を露呈した。興味深いのは、リストラの引き金が社長自身の判断ではなく、役員からの突き上げだったという点である。「緩い統制」の組織では、トップダウンの危機対応が遅れ…
リコーが国内で築いた三層構造の販売網は、長年にわたる取引関係と業界特有の商慣行の上に成り立っていた。IKON買収は、この成功体験を海外にも移植しようとする試みだったが、買収した販売網と自社の製品・サービス体制を統合するには、国内で自然に醸成された暗黙知を組織的に移転する必要があっ…
IKON買収（2008年）から減損処理（2018年）まで10年を要したという事実は、買収時点で「期待通りにいかなかった場合の出口戦略」が十分に設計されていなかったことを示唆している。この10年間、北米事業の収益性は段階的に悪化していたが、巨額ののれんを抱えたまま抜本的な対策を先送…