商品を通じて世の中を変えたい。常にそう思っています。今はセンサーを作っていますが、何もセンサーにこだわる必要はない。キーエンスの企業規模から考えて、今はセンサーを主力にしているだけで、仮の姿なんです。時代が移り、環境が変わったなら、事業内容だって変わって構わない。 それ以外には、理念というか、イデオロギーを強調する気はありません。というのは、私が高校に通っていた頃は学園紛争が花盛りで、私も運動を指導する立場についた。そこで「イデオロギーは結局好き嫌いの世界だ」ということを痛感しました。それがきっかけとなって、数字で勝負できる事業家を目指すようになりました。そもそもイデオロギーへのあきらめが創業のきっかけとなったんですから、経営には折り込まない方がうまくいうというのが私の持論なんです。(略) 最近は理念を前面に押し出すのが流行なのか、経営者同士の集まりでも「これからは団子より花でっせ」というような人がいるんですが、そうなっては事業家とは言えません。事業家の第一の条件は、総資産をうまく使って高い利益を上げることです。利益が上がらない、すなわち社員に対して付加価値の低い仕事しか与えられないのは、事業家として最悪です。

キーエンスは業容を縮小する２つの決断をしたことがある。一つは、82年に創業時の事業である自動線材切断機の製造・販売権をそっくり他社に売却したことだ。この機械は電線の切断に使う電線メーカー向けの商品。別に不採算事業だったというわけではない。営業利益率20%の立派な収益事業だった。売り上げに占める割合も約1割あった。にもかかわらず、あっさりと手放したのだ。（略） 滝崎社長の頭の中には、明快な方針があった。「切断機は営業利益率40%のFAセンサーに比べると利益率が低い。商品内容も異なるので開発にも無駄が生じる。FAセンサーの仕事が増えているのだから、そちらに特化した方が収益力は強まる」

大きな特徴は直販体制をとっていて、商社、代理店制度をとっていないということである。これは創業当初からで、なぜそうしたかというと、他社にない製品なので、商社、代理店を通じてPRすると、キーエンス製品の価値がうまく顧客に伝わらないと考えたためである。代理店にはユーザーの事情で伝票を通すこともあるが、実際の商談はすべてキーエンスが行なっており、最終ユーザーまで把握している。