フューチャー の歴史

1989年11月、当時35歳だった金丸恭文氏^[1]は鹿児島県鹿児島市にフューチャーシステムコンサルティング株式会社を設立した^[2]。設立当時の日本のSI業界は、メインフレーム時代に形成されたコンピュータメーカー系列の系列下請け構造が支配的で、業務知識と技術を併せ持つ独立系コンサルは数少なかった。同社はこの空白に立ち位置を取り、業務改革とシステム再設計を同じプロジェクトのなかで担うモデルで事業を進めた。

1997年1月には、米国カリフォルニア州サンタクルーズ^[3]に現地法人 Future Architect, Inc. を設立した。

1999年6月、日本証券業協会に株式を店頭登録し^[4]、創業から10年で公開市場に到達した。独立系IT専業コンサルとしては早期の上場到達となった。2000年2月には本社（東京オフィス）を東京都渋谷区に移し^[5]、鹿児島発の小規模スタートアップから首都圏のコンサル企業へと組織形態を移行した。

金丸恭文氏は1954年に大阪で生まれ^[6]、鹿児島で育った。神戸大学工学部計測工学科を卒業後、会計システムのTKC、ロジック・システムズ・インターナショナルを経て^[7]、システム開発の実務経験を積んだうえで1989年に独立した。^[8]当時の日本のシステム開発は、業務要件を考える人とプログラムを書く人が分かれ、ユーザー企業の現場とベンダーの開発部隊が分断されていた。金丸恭文社長は、この分断こそが日本のIT投資が成果につながりにくい原因だと捉え、業務改革とシステム実装を同じチームが一気通貫で担う体制を創業時の原型に据えた。

独立系であることは、特定のメーカーやパッケージに縛られず顧客に最適な技術を選べる強みになった一方、系列の後ろ盾を持たない以上、提案の質と成果でしか案件を勝ち取れない制約にもなった。同社は流通・金融・公共といった基幹システムの刷新需要が大きい領域に的を絞り、上流のグランドデザインから下流の運用までを自社グループで完結させることで、外注に依存しない高い付加価値を確保した。技術者を抱え込む内製モデルは固定費を重くする一方、案件ごとに蓄積したノウハウを次の顧客に転用できる資産となった。

創業から店頭登録までの10年間で^[9]、同社は単なる受託開発ではなく、顧客の経営課題を起点にシステムを再設計するコンサルティング会社として立ち位置を固めた。金丸恭文社長が一貫して掲げてきたのは、技術を目的化せず経営の成果に結びつける姿勢であり、独立系コンサルという業態の希少性が、メーカー系SIerとの差別化を支えた。

2002年6月、東京証券取引所市場第一部に株式を上場^[10]した。本則市場昇格は、独立系IT専業コンサルとしての評価を市場で確立する節目となった。2004年9月にはイギリス駐在事務所を設置し^[11]、欧州拠点を開設。2005年6月には東京都渋谷区にフューチャーインベストメント株式会社を設立し^[12]、コンサルティング本業に隣接する投資領域への足がかりを作った。2007年1月、コンサルティング子会社のウッドランド株式会社を吸収合併し^[13]、商号をフューチャーアーキテクト株式会社に変更、同時に本社（東京オフィス）を東京都品川区に移転した。ウッドランドの統合によりITコンサル本業の規模を拡大しつつ、グループ全体のブランドをフューチャーアーキテクトに集約する戦略を発表した。

2010年代に入ると、同社は次々と買収を実行してグループの業容を多角化した。2012年1月、連結子会社の株式会社ザクラ（現東京カレンダー）が ACCESS のメディアサービス事業を会社分割で承継し^[14]、コンテンツ・メディア領域に足を踏み入れた。2013年6月、株式会社eSPORTS（現YOCABITO）を買収し連結子会社化^[15]、EC・小売領域に参入。2015年8月にはコードキャンプ株式会社に資本参加し連結子会社化^[16]、プログラミング教育領域に参入した。これら買収は、本業のITコンサル＋システム実装に対して、隣接領域での収益源の多様化を狙う動きであった。

2016年4月、ITコンサルティング事業を新設のフューチャーアーキテクト株式会社に承継させる新設分割を行い、持株会社制に移行。商号をフューチャー株式会社に変更した。^[17]本体は持株会社、ITコンサル本業は子会社のフューチャーアーキテクト、ERP事業はFutureOne^[18]、メディアは東京カレンダー、教育はコードキャンプ、EC は YOCABITO といった機能・業種別の子会社配置となり、創業以来の単一事業体からグループ経営体制へと骨格を組み替えた。2017年1月、株式会社ワイ・ディ・シー（現フューチャーアーティザン）の株式を横河電機株式会社より取得し連結子会社化^[19]、製造業向け技術コンサル＋エンジニアリングサービス領域を取り込んだ。

多角化を進めた一方で、グループの収益は一貫してITコンサルティング事業に集中していた。セグメント開示が始まったFY15では、ITコンサルティング事業の売上が215億円・利益46億円だったのに対し、ニューメディア＆ウェブサービス事業は売上49億円で1.5億円の赤字、企業活性化事業は利益1千万円にとどまった。教育・メディア・ECといった買収で取り込んだ周辺事業は、案件単価も利益率も本業に遠く及ばず、グループ全体の利益はほぼコンサル本業が稼ぎ出す形が続いた。

コンサル本業が流通・金融の大手顧客との長期関係から安定した高収益を上げる一方で、周辺事業は赤字を抱えつつも次のサービスの種を探る位置づけにあった。

結果として、同社は規模拡大と利益率の両立を実現した。連結売上高はFY15の353億円からFY17の363億円へ緩やかに伸びた。多角化が利益率を希薄化させなかったのは、低収益の周辺事業を抱えながらも、本業のコンサルが付加価値の源泉として揺るがなかったためであり、グループ経営の重心は終始フューチャーアーキテクトに置かれていた。