九州旅客鉄道：国鉄改革による九州旅客鉄道の発足と関連会社の設立

九州旅客鉄道は1987年4月、日本国有鉄道改革法にもとづいて設立された。北海道・四国と並ぶ3島会社の一つとして、国鉄の債務を承継せず、経営安定基金を元手に出発した。基金の額は387,700百万円で、運用利回りは7.3%を前提に置いた。運賃を毎年平均6%上げてもなお残る営業赤字を運用益で埋め、売上高経常利益率1%を確保する設計である。1988年度計画の営業収入は1,351億円、従業員は1万5,000人。九州を走る路線の主力は赤字のローカル線で、九州へ乗り入れる山陽新幹線の運営はJR西日本が担った。新幹線を持たずローカル線を抱えた以上、運賃収入だけで黒字を出す見込みは発足時点で立たなかったとみられる。

経営安定基金は発足当初、国鉄清算事業団の管理下にあり、1988年度から少しずつ会社側へ移す段取りである。自主運用への切り替えは8年をかけて進める計画で、低金利のもとで7%の利回りを保てるかは見通せなかった。同じ3島会社のJR四国の社長は1988年、利回りが1%下がると利益が20億円減ると試算した。運輸省の国鉄改革推進部長も、基金の扱いを理由に3島会社の上場は難しいとの見方に立った。運賃を上げれば高速バスへ客が移るため、値上げで収入を補う手段も限られた。運用益と運賃の両方に上積みの余地が乏しく、鉄道の外に収入源を持つことが発足直後からの課題になったと推察される。

九州旅客鉄道は1988年2月、九州交通企画を設立した。九州交通企画は、現在のJR九州サービスサポートにあたる。1989年4月にはジェイアール九州オーエーサービスを設け、2005年11月にJR九州システムソリューションズへ合併させた。発足時の従業員は1万5,000人で、JR北海道の1万3,000人を上回った。3島会社が関連事業を相次いで立ち上げた目的の一つは、鉄道の余剰人員を配置転換することにあった。九州旅客鉄道の鉄道要員は1万5,000人から1992年3月末に1万500人へ減らす計画である。本体に抱えた人員を新しい事業へ移すには、業務ごとに別会社を立てるほうが受け入れ先を用意しやすかったのだろう。

九州旅客鉄道の営業収入は1991年3月期に1,507億円、経常利益は39億円となり、分割民営化から4年連続の増収増益となった。売上高経常利益率は2.6%で、設計時に想定した1%を上回った。3島会社の売上高は好景気に支えられ、前年比6〜7%の勢いで拡大した。その一方で、3島会社は運賃の改定を見送った。九州で高速道路の整備が進むなか、値上げをすれば客を高速バスに奪われる恐れがあった。高速バスの損益分岐点は鉄道のおよそ半分で、運賃も安く設定できる構造である。渋滞の少ない地域では、所要時間も鉄道とあまり変わらなかった。値上げで客単価を上げるより、運賃を据え置いて乗客を鉄道に引き留めることを優先したと思われる。

3島会社は鉄道の赤字を新規事業で埋めようとし、九州旅客鉄道はその一つに水中翼船を選んだ。同じ時期に手がけた事業は、JR北海道がホテル、JR四国が小売り。九州旅客鉄道は1991年3月期まで、経常利益を出しながらも営業損失を計上し続けた。常務の田中浩二氏は、国鉄改革で定まった枠組みを前提に経営努力を重ねるという立場を示した。経営安定基金についても、インフレや金利の変動次第で先行きの安定は保証されないとの指摘があった。鉄道と同じ運輸の技能を生かしつつ、線路を持たずに始められる海の航路は、九州旅客鉄道にとって参入しやすい新規事業であったと推測される。

九州旅客鉄道は1990年6月、ジェイアール九州ハウステンボスホテルを設立した。ジェイアール九州ハウステンボスホテルは、現在のJR九州ホテルズアンドリゾーツにあたる。同じ月にはジェイアール九州コンサルタンツも設立し、現在のJR九州コンサルタンツにつないだ。3島会社はこの時期、宿泊や小売りへ事業を広げた。JR北海道はホテルとリゾートの事業を進め、1991年度の関連事業の売上を989億円と見込んだ。1994年度には、関連事業の売上を1,350億円まで拡大する目標を掲げた。九州旅客鉄道も、客を運ぶ事業に泊める事業を重ね、運賃以外の収入を増やそうとしたと考えられる。

九州旅客鉄道は1991年3月期に営業収益1,507億円、営業損失287億円を計上し、経常利益は39億円にとどまった。本州3社は予想を上回る業績を上げ、国鉄清算事業団の債務返済の手段として本州のJR株の上場が浮上した。営業赤字の続く3島会社は、上場の議論の外に置かれた。1992年には、本州3社が資本参加や合併で3島会社を支援するという観測まで広がった。社長の石井幸孝氏は、資産などを含めた総合的な判断で上場を認めるよう求めた。その主張は、一般企業の上場基準ではなく、公共性の高い事業の特殊な事情を考慮すべきだというものである。営業赤字を前提に設計された九州旅客鉄道にとって、営業損益で上場を測る基準は受け入れにくかったといえる。

九州旅客鉄道は1991年6月、唐津線に唐津鉄道事業部を発足させた。国鉄以来の縦割りを改め、区域内では保線の管理者が切符を売るなど、職種をまたいで仕事を兼ねた。事業部長には、管内の列車編成やダイヤの改正を決める権限を与えた。唐津線は1992年3月のダイヤ改正で6往復を増やし、21往復とした。社長の石井幸孝氏は国鉄時代を振り返り、『国鉄時代はダイヤを変えるのが一苦労。しかも列車本数を増やすのは、乗客数が増えてから。本数を増やして客を増やす発想はなかった』と語った。鉄道要員は1万5,000人から1992年3月末に1万500人へ、1996年度には8,500人へ減らす計画を立てた。発足時の従業員1万5,000人に対し、1996年度の計画は4割を超える削減にあたる。権限を現場に移して本数を増やしつつ人員を減らし、ローカル線の収支を事業部ごとに問う体制へ切り替えたと読める。

九州旅客鉄道は1995年6月、小倉ターミナルビルを設立した。小倉ターミナルビルは、現在のJR小倉シティにあたる。当時の3島会社は、高速道路を使う高速バスとの競争から運賃の改定を見送り、運賃収入を増やしにくかった。地方税の優遇措置も期限付きで、固定資産税を4分の1へ減免する措置は取得後5年間に限られた。常務の今村忠夫氏は1992年、大きな投資の要らない流通業を中心に、1996年3月までに2,000人を受け入れる方針である。1996年2月にはジェイアール九州リーテイルを設立し、流通事業を譲渡した。駅と駅ビルで稼ぐ事業を本体から切り分ける流れは、この小倉の会社設立から次の分社へ続いた。