ヤマハ発動機：ヤマハとの合併説の否定とトヨタ自動車との業務提携

1992年12月、江口秀人社長は親会社ヤマハとの合併観測を否定し、独立経営を続ける考えを示した。江口秀人社長は1983年の就任1年目に350億円の赤字を出して過剰な生産体制を縮小し、二輪車事業を立て直した経緯を持つ。1992年2月には川上浩社長の辞任を受け、親会社ヤマハの会長も兼任していた。江口秀人社長は、2社の業務の仕分けができていないまま合併すれば混乱を招くと判断した。親会社ヤマハは木工家具から半導体まで関連の薄い事業を抱えており、まず社内の一体感を築くことを先に置いた。江口秀人社長は『将来の合併は否定しないが、その前にやるべきことが残っていると考えています』と語り、合併そのものには将来の含みを残した。

1994年4月、長谷川武彦専務が社長に就任し、江口秀人氏は会長に移った。長谷川武彦社長は1983年、本田技研工業との販売競争の責任を取り、船外機を生産する子会社の三信工業へ社長として出向した経歴を持つ。江口秀人氏の再建では、社員が原籍のまま自ら提案したテーマに取り組む「1人2役」のタスクフォースが推進力になった。長谷川武彦社長は江口秀人氏の路線を否定せず、仕事のやり方を基本から見直すリ・エンジニアリングとして引き継いだ。当時は売上の60%が輸出で、1ドル100円の円高に耐える体制づくりが目前の課題だった。人員を絞った再建の後に、兼務の少人数で事業を起こす仕組みを残したことが、次の多軸化の土台になったとみられる。

国内二輪車市場が成熟するなか、ヤマハ発動機は1993年11月に電動アシスト自転車「PAS」の販売を始め、1994年4月に全国へ広げた。事業化は1992年7月、専務事業開発本部長だった長谷川武彦氏が全社横断のタスクフォースを結成して急いだ。チームは日常業務と兼務する専門家で構成され、PASは1台14万9000円ながら初年度に3万5000台を販売した。1995年には産業用ロボットと中型スクーターも伸び、1996年3月期の経常利益は期初予想の30億円から40億円前後への回復が見込まれた。長谷川武彦社長は『空洞化を避けるためには、国内でより創造的なものを開発しなければならない』と語り、1995年5月から部課制の廃止に着手した。

1998年4月、ヤマハ発動機は国内の販売会社を1社に統合し、ヤマハ発動機販売を発足させた。当時の二輪車は欧州の免許制度改革と米国の大型車需要で販売台数を増やした一方、日本とアジアでは台数が伸び悩んでいた。1998年度には40歳以上の間接部門の社員を対象に早期退職を募り、507人が退職した。2002年3月期までの前中期計画は国内二輪車事業を改革すべき不採算事業に挙げ、同事業は2000年3月期に黒字化した。1999年3月期の単独決算は5期連続の増収となり、営業利益は過去最高の230億円に達した。縮む国内市場に販売網の規模を合わせたことが、国内二輪車の黒字化を支えたと推察される。

長谷川武彦社長は1998年度、赤字続きのマリン事業の構造改革に着手した。マリン事業は1999年3月期に連結売上高1522億円を占めながら、営業利益は1億5000万円にとどまり、黒字も5期ぶりだった。ボートの販売隻数は1990年の7320隻から1998年に4000隻以下へ減ったが、ピーク時の生産体制が残っていた。5つのボート工場を3工場に集約して志度工場を1999年3月に閉鎖し、八代工場は船外機工場へ転換した。改革を率いた梶川隆取締役マリン事業本部長は、『当社の舟艇事業の規模と、市場規模のギャップをなくしただけ』と説明した。ただし国内舟艇事業の赤字脱却は、2002年の時点でも達成できていなかった。

2000年3月、ヤマハ発動機はトヨタ自動車との業務提携を強化した。両社の関係は1966年のスポーツカー「トヨタ2000GT」の共同開発にさかのぼる。1994年時点でヤマハ発動機はトヨタとフォードに自動車用の高性能エンジンを供給していた。長谷川武彦社長は、大量生産の自動車メーカーが手を回せないニッチな領域を小回りの利く自社が担うと位置づけていた。マリン改革の後、ヤマハ発動機は二輪車から船外機、自動車エンジンまでを手がける総合エンジンメーカーを進路に掲げた。2001年には長谷川武彦会長が、F1やスーパーカーの開発で培った技術がトヨタ向けのエンジンと足回り部品に生きていると述べた。

2001年4月、長谷川至専務が社長に就任し、長谷川武彦氏は会長に移った。2001年3月期の連結売上高は8840億5400万円、営業利益率は3.6%で、海外比率は75%に達していた。前中期計画が掲げた連結売上高1兆円と経常利益率5%は、2002年3月期の時点で達成できなかった。2002年4月の新中期計画「NEXT50」は、2005年3月期に売上高1兆500億円、当期利益310億円を目標に置いた。計画は『売上成長の７割は二輪車事業から生まれ､地域別ではアジアの成長に期待している』とし、中国・インド・アセアン諸国を成長地域に挙げた。長谷川至社長は開発・営業・生産の一体化を計画達成の条件とし、2001年4月に二輪車の開発体制から部門の壁を取り払った。

ヤマハ発動機の連結売上高は2003年3月期に1兆131億円となり、初めて1兆円を上回った。2003年11月、長谷川至社長は決算期を3月から12月へ移すと発表し、2004年6月に変更した。売上高の8割以上を海外が占め、関係会社150社のうち80社が12月決算だったため、本社の期をグループに揃えた。二輪車や船外機は3〜9月に出荷が集中し、2003年3月期の連結営業利益677億円のうち410億円を上期で計上していた。長谷川至社長は『当社では春に投入して秋頃に需要が終息する製品が多く、3 月期決算では業績を管理しにくい』と説明した。売上の大半が海外に移るにつれ、管理の暦も海外の需要の季節に合わせる必要が生じたのだろう。

2005年1月、1990年代に欧州子会社の社長とマリン事業本部長を務めた梶川隆専務が社長に就任した。梶川隆社長は2005年に中期計画「NEXT50-Phase II」を策定し、2007年にフィリピンとインドで二輪車の新会社を設立した。2008年6月には静岡県袋井市で船外機の生産工場を稼働させた。2007年12月期の連結売上高は1兆7567億円、営業利益は1270億円に達した。同期の所在地別売上高は北米4680億円と欧州3665億円で、合計はアジアの4656億円を大きく上回った。アジアの実用二輪車を広げながらも、北米・欧州の大型二輪車と船外機の比重が高いまま、2008年の金融危機を迎えたと思われる。