AGC：旭硝子の再発足とブラウン管・自動車ガラスへの多角化

1950年6月に再発足した旭硝子が手にしていたのは、国内の工場と技術と人だけであった。終戦とともに外地の一切の資産と権益を失い、そのうえ財閥会社および過度経済力集中排除法の指定を受けて苦難に直面していたためである。資本金2億5,000万円で出直した会社は、戦後いち早く生産を再開して復興に力を注ぎ、欧米に対する立ち遅れを取り戻すため外国から新技術を導入して品質と生産性の向上に努めた。1950年には、日本のソーダ工業界に先がけて塩安とソーダ灰を併産するAC法の工業化に成功している。資本金は二度の増資を経て1954年7月に31億円となり、1955年3月期の売上高は81億8,000万円に達した。板ガラスとソーダはいずれも業界首位を占め、板ガラスは日本板硝子とともに業界の双璧と称された。

旭硝子は、自社技術の純潔を守るより外の技術を買うことを選んだ。技術の純潔性に固執したがゆえに経営へ失敗した会社が少なくないという読みのもと、優秀であればどの国の技術でも積極的に導入し、買い手があればどの国へも輸出する方針を採ったのである。千葉工場で天然ガスの井戸を掘る際には、大阪の国際見本市で見つけたソ連製のターボドリルを採り入れて工期を縮め、天然ガスからアンモニアを合成する技術はアメリカの技術コンサルタントから輸入した。逆に、自社で開発した回転式電解槽はアメリカ有数のソーダ会社へ技術輸出することが決まっていた。導入と輸出を同じ天秤に載せた結果、1967年には製板でフルコール式とピッツバーグ式の二方式を持ち、型板のロールアウト式と磨板のフロート式も併せ持つに至った。

イギリスではピルキントン一社が、フランスではサンゴバン一社が市場を押さえていた。ベルギーでも、EECの発足で規模を広げる必要に迫られたユニバーベルとグラベールの二社が1961年に合併してグラベーベルが生まれ、一社あたりの板ガラス生産能力は世界第一位となった。板ガラスが少数の企業に集約されるのは各国に共通する姿で、日本だけの事情から生じたわけではなかった。アメリカではPPGとLOFがほとんどの市場を占め、ドイツも二社が支配していた。日本では旭硝子と日本板硝子の二社体制に、1960年代へ入ってセントラル硝子が第三の会社として加わり、既存の二社にとって大きな刺激となった。それでも1971年の時点で旭硝子は板ガラス部門で5割を上回るシェアを占め、加工ガラスで6割、テレビブラウン管用ガラスで7割を超えていた。

敗戦で失った海外市場を取り戻す最初の足場となったのはインドで、戦前はスエズ以東の板ガラス市場を日本の商権として握っていた旭硝子が、その市場を外国の手へ明け渡したことが出発点にある。1956年8月、インド産業金融公社の担保に入っていた不振の米国系企業について、ソルデプール・ガラスの買収により印度旭硝子を立ち上げ、ビハール州の工場が生産に入ったのは翌1957年6月である。出資はインド側の要請により、合弁の外資比率が4割以下へ絞られつつあった中で珍しく100%を認められたが、自社の設計ではない工場の運営は難しく、国内なら三年から四年で出る利益が出るまでに八年かかった。

生産は1958年に24万箱、1961年に37万箱と伸び、配当も間近とみられていた。ところが1962年秋の中印国境紛争で貨車もトラックも軍事優先となり、原料は入らず製品は運び出せなくなった。1963年以降は英国系のヒンドスタン・ピルキントンなど四社が生まれて六社の過当競争へ変わり、1965年の印パ戦争と、賃上げ・解雇をめぐるストライキでどん底に落ち込んだ。社内外から撤退論が上がったが、従業員約1,200人と家族を含む5,000人の生活を支えている以上へこたれるわけにはいかないとして事業を続けた。1972年には初めて法人税100万ルピーを納めるところまでこぎつけ、年産能力40万箱・シェア3割で同国業界の首位に立った。15年の赤字に耐えられたのは、この事業が本体の板ガラスとソーダに支えられていたからである。

インドで得た足場は、1960年代を通じてアジア全域の生産網へ広がった。1964年にフッ素化学品の生産を始め、翌1965年にはタイ旭苛性曹達を設立してアジアでのクロールアルカリ生産に踏み出している。1967年の時点で海外子会社は印度旭硝子・タイ旭硝子・タイ旭苛性ソーダの三社を数え、台湾とインドネシアへは技術を輸出していた。インドネシア向けのソーダ電解プラント輸出は、同国が外国の技術によって設立した会社のうち最も利益を上げるものとなった。1971年にはインドネシアでの合弁設立を申請し、イランとフィリピンの板ガラス会社と技術提携を結んでいる。もっともインドでは自国資本の比率を高める政策が進み、印度旭硝子は1974年から出資比率を49%まで引き下げるよう要請を受けた。

旭硝子が一貫メーカーであり続けたのは、第一次大戦で原料と耐火炉材の輸入が止まり、その自給を迫られた経験に発している。1967年の時点でも、この垂直的多角経営は今後も守り続ける方針に置かれていた。縦につながった多角化は、横に広げる多角化と異なり、景気の波を和らげるどころか、かえって波を生む要因になる。千葉の構えはまさにこの型である。天然ガスでアンモニアを合成し、アンモニアから塩化アンモンとソーダ灰を併産し、そのソーダ灰でガラスを作って加工ガラスにまで仕上げていた。その代わり、原料から製品までの工程が長い分だけ合理化できる箇所も多く、各段階で得る利益が重なるので、売上高に比べた利益率は高い水準に届く。専業を貫いた日本板硝子と比べてどちらが得策かは、時の経過を待たなければ答えの出ない問題だった。

戦後の成長を運んだのは、テレビ工業と自動車工業と建設業であった。1963年の時点で生産能力はテレビブラウン管が月産50万個、自動車ガラスが月産17万平方メートルにとどまっていたが、1967年にはテレビ用管球ガラスが月産60万個、加工ガラスが月産40万平方メートルへ伸び、名古屋のトヨタ自動車に近い塚口工場豊田分工場と、横浜の旧研究所跡の分工場を建設していた。テレビ用ブラウン管ガラスはアメリカのコーニング社からライセンスを取って生産し、1970年にはテレビ用バルブの生産量でアメリカを追い越した。白黒からカラーへの転換が需要をさらに押し上げ、1970年末のカラーテレビ普及率はなお4割台にとどまっていた。

日本の衣食は世界水準に達した一方で住は著しく立ち遅れており、所得が増えれば家計の支出は最後に住宅へ向かう。旭硝子は1963年の時点でそう読み、建材部門の将来に賭けた。その読みに沿って、スウェーデンから技術を導入した軽量気泡コンクリートのシポレックスを住友金属鉱山と共同で、無機質の吹付材であるボンタイルを関連会社で事業化し、いずれも高層建築の外装や躯体へ採り入れられていった。売上構成は1967年時点でガラス関係が7割、化学関係が2割五分、耐火煉瓦が五分であったが、1976年12月期にはガラス59%・化学37%・セラミックス4%へ移り、売上高は2,920億円余、純利益は92億円余を計上した。同じ年、イオン交換膜を用いた苛性ソーダの新製法と、液晶表示装置を手掛ける子会社の設立に踏み出している。