ニッカウヰスキー：シェア20%からの追撃と創業50周年のウイスキー増税

創業者の竹鶴政孝氏は社長を退任して会長に移り、弥谷醇平氏があとを継いだ。竹鶴政孝氏は会長にとどまり、1977年時点で83歳を数えた。その弥谷醇平氏が急逝したため、1972年に専務の土井太郎氏が社長へ繰り上がった。土井太郎氏はすでに70歳で、高齢を理由に就任を断ったが、ほかに適任者が見当たらず、70歳の社長が生まれた。短い任期で退くことは就任当初から社内で了解されており、2年の任期と懸案の価格改定を終えた1974年、土井太郎氏は橋本敬之氏へ社長を譲った。社内はこれを予定された人事として受け止めた。

橋本敬之氏は1919年生まれの55歳で社長に就任した。1941年に東京大学法学部を卒業し、翌1942年に住友銀行へ入行した。1962年に業務部長、1969年に名古屋支店長を務め、同年11月に取締役、1973年4月に常務取締役となり、同年5月にニッカウヰスキーの副社長へ移った。後継者を探していた土井太郎氏のもとでの副社長就任は次期社長を前提とした人事で、住友銀行出身で朝日麦酒社長の高橋吉隆氏が強く推した。社長が代わっても品質を第一とする方針は動かないと、社内外はみていた。土井太郎氏からの交代で、社長の年齢は20年近く下がった。

1974年の値上げでは洋酒業界の先陣を切った。G&Gを1,900円から2,200円、ノースランド角を1,500円から1,650円、ブラックニッカを1,000円から1,150円とし、ほとんどの製品を10〜20%引き上げた。理由には麦芽など原材料の値上がり、人件費と輸送費の上昇、2度の酒税引き上げを挙げている。サントリーも追って値上げしたが、ウイスキー・ビール・清涼飲料・ワインを併せ持つサントリーには相互補完の余地があり、洋酒専業のニッカウヰスキーにはそれがなかった。1974年3月にはキリンがロバートブラウン2,400円で特級の2,000円クラスへ加わり、自社のG&G2,200円、サントリーのオールド2,200円と並んだ。

橋本敬之社長は就任後に役員を入れ替え、常務以上の取締役の平均年齢を1972年3月末の66.2歳から1977年3月末の57.7歳へ8.5歳下げた。83歳の創業者会長 竹鶴政孝氏を除くと、常務から社長までの6人の平均は53.5歳だった。ウイスキーは好みで選ばれる品だけに、製品のイメージを消費者の頭に刻み込む必要がある、と橋本敬之社長は語った。広告は社名と商品名を繰り返し叫ぶ手法をやめた。1級酒と2級酒の広告には草刈正雄氏とスリーディグリーズを、特級酒には俳優のオーソン・ウェルズ氏を登場させた。品目も1975年3月までの12種類が、1977年3月末には20種類に増えた。良い酒を造ることだけに重きを置いてきた社風を改める試みであり、社内の足並みがそろうまでには時間を要した。

販売網の弱さは最大の弱点で、立て直しは営業担当者の増員から始めた。工場の合理化で浮いた人員を毎年30〜40人ずつ営業に回し、1973年3月末に約130人だった営業員は1977年には260人になった。全国12万軒の酒屋のうち、洋酒全体の8割を売っていたのは上位約3万軒だった。そこでこの3万軒を重要販売店に指定し、その中から1万8000軒を拠点店として絞り込み、販売員が月に1〜2回は店を訪ねる体制を作った。販売店へのリベートは石油ショックと酒税の引き上げを境に止まっていたが、同業に先んじてこれを再開した。1976年10月には、竹鶴政孝会長の姓にちなむ最高級ウイスキー"鶴"を発売した。白磁のびん入りで1本1万5000円、年間2万本の生産を見込んだ。

積極策の負担は収益に出た。1977年3月期の自己資本比率は6.3%で、サントリーは20%に迫っていた。売上高600億円はサントリーの約4,000億円の7分の1にとどまり、1976年3月期の経常利益8億3300万円はサントリーの249億円と2桁違った。原酒の供給には20億円をかけて仙台工場を増設し、栃木県に26万平方メートルを取得して1976年秋から6億円の第1期工事に着手した。それでもシェアは1976年度で0.2%ほどの上昇にとどまり、サントリー70%・ニッカウヰスキー20%という業界地図を崩せずにいた。1977年には東亜相互企業の倒産で負債を負い、名義貸しをめぐって不動産銀行と裁判になり、発行済株式の2%が総会屋の手に渡った。

1978年初頭、橋本敬之社長はゼロベース予算の導入を決めた。業績が悪化していたわけでも本社予算が膨張していたわけでもなく、全社を覆うマンネリ体質を崩す手立てとして選んだ。企画管理部長の石津仲二氏をチーフに、総務・経理・生産・営業の代表を集めた5人のプロジェクトチームが組まれ、決算期が1〜12月であることから1978年度は下期の半年だけを対象とし、本社と横浜支店をモデルケースに絞った。課・部・本社の3段階で個別業務計画表に優先順位を付け、最終の常務会は2日かけて約400枚のパッケージを審査した。従来1カ月だった予算編成に3カ月を費やし、広告費と人件費を除く1979年度の本社予算は前年度比9%減となった。

1978年夏からの急激な円高で外国産ウイスキーの攻勢を受け、ニッカウヰスキーは2桁の売上増は望めないと判断した。体質改善3カ年計画は1979年度から始まり、退職者不補充による人員削減・部課縮小・経費削減の3本柱を掲げた。1979年度は130人を減らし、製品在庫の圧縮と物流合理化を合わせて約10億円の経費を削り、直接部門と間接部門の比率は6対4から7対3へ動いた。ゼロベース予算のほうは横浜支店の営業部門で拒否反応が出た。販売活動と売上高が直接結び付かずパッケージ作りが難航し、工場でも既存の予算管理と重なるため、支店と工場への導入は見合わせた。1979年、創業者の竹鶴政孝氏が死去した。

1984年、税制改正でウイスキーに担税能力を超える増税が課され、焼酎ブームも重なった。創業50周年の年に主力のウイスキー需要が縮んだ。ニッカウヰスキーはウイスキーを原点から見直し、異なる蒸溜所のモルト原酒だけをブレンドしたピュアモルトと、余市・宮城峡のシングルモルトを品ぞろえに加えた。1985年には樽から度数51.4%のまま瓶詰めした"フロム・ザ・バレル"を発売し、CIの研究にも着手した。1985年3月、社長には竹鶴政孝氏の養子で、1949年に北海道大学工学部を出て同年入社した竹鶴威氏が就任した。竹鶴威氏は1967年から東北各地の川の上流を歩いて用地を探し、1969年完成の仙台工場を建設委員長として指揮した。ウイスキー離れについて、竹鶴威氏は酒飲みの8割はウイスキー愛好者であり、うまいものを出していれば心配は要らないとみていた。