セブンイレブン・ジャパン：POSによる単品管理と専用協力工場の供給網の構築

設立から6年目の1979年10月15日、セブン-イレブン・ジャパンは東京証券取引所市場第二部へ上場した。公募は380万株で、資本金は10億円となった。上場後もイトーヨーカ堂が発行済株式の62.54%を保有し、ヨークマートが4.30%、イトーヨーカ堂社長の伊藤雅俊氏が4.30%、社長の鈴木敏文氏が1.85%を持つ構成である。親会社が過半を握ったままの上場であり、資本の面での独立ではなかった。上場時の紹介資料は、比較可能な類似会社が存在しないとして、参考にイトーヨーカ堂の諸数値を並べている。増資はその後も続き、1980年3月に0.2の割合で無償交付、1981年2月に140万株を1株3,480円で公募し、1981年3月と1982年3月にも無償交付を行った。

上場時の会社は、店舗を持たない本部だった。1979年2月期末で加盟店570店に対し自営店は21店、従業員は372名である。収入の中身は加盟店から受け取る営業収入と自営店の売上総利益に分かれ、営業総利益は1977年2月期の21億8,900万円から1978年2月期48億4,800万円、1979年2月期88億7,600万円へ伸びた。同じ3期の営業利益は5億7,500万円、9億7,900万円、20億9,200万円である。加盟店の増加と既存加盟店の粗利益率の改善が、増収の理由として挙げられた。粗利益率を押し上げたのはファストフードで、1杯100円のコーヒーは原価40円、沸かして2時間たてば捨てる運用にして粗利益率60%を確保した。

上場の翌週、鈴木敏文氏は証券アナリストを前に、年250店から300店の出店を目標に据えていると説明した。当時の店舗数は720店で、うち24時間営業は200店である。契約担当者30人が月に1店ずつ契約すれば届く計算だと述べており、開店作業はスーパーバイザー1人でまかなえる仕組みになっていた。直営であれば出店は自社の判断で決まるが、フランチャイズは相手の合意がなければ1店も増えない。だからこそ、店舗が増え続けている限りは大丈夫だという見方を鈴木氏は示している。鈴木氏は日本のコンビニエンス・ストアが3万5,000店まで成り立つと見ていた。食品店およそ70万軒の5%という見当である。出店は関東に集中していたが、蓄積した出店ノウハウをもとに東北、北海道、九州への進出を図る段階に入っていた。

扱う品目が少ないことが、かえって在庫の管理を厳しくした。1979年からは、弁当などの調理済み食品に製造時間を極力ラベルへ記入する運用が始まった。1982年にはPOSのデータへ「デイリー商品別売り切れ時刻一覧」を盛り込み、商品ごとに単品の管理を徹底させている。開業から5年間で商品台帳に登録された商品は8,000アイテムに上ったが、1979年時点で使われていたのは半分の4,000アイテムだった。残りは売れ行きの分析にかけて落とした商品で、スーパーマーケットには起こらない入れ替わりである。仕入れの段階ですべての商品の粗利益を押さえて在庫を一定に保つ考え方を取り、3か月に1度の棚卸と合わせて、どの商品がどれだけ売れているかを仕入れ時点で把握する仕組みを敷いていた。

1983年から、弁当と調理パンの製造・配送は1日3便への切り替えが進んだ。店への納品回数を増やす以外に、在庫の精度を高める手はなかったからである。取引先に課した条件は、生産ラインを18度に保つこと、仕分け場と保冷車を持つこと、そして3便に合わせて工場を24時間、休みなしで回すことだった。こうした要求を通せたのは店舗の密度があったからで、1984年時点の首都圏には1,000を超える店があった。同じ首都圏に200店余りしか持たないローソンは、有力問屋に週2回の配送を3回にしてほしいと頼んだが、店が少ないという理由で断られている。工場の稼働時間を決めるのが本部という関係であり、納入業者は取引先というより、本部の設計に組み込まれた工程だった。

1986年からは、売れ残った調理済み食品を納入後20時間で全量廃棄させる運用に切り替えた。店頭の陳列も、18度の保冷ケースに置いたうえで常に新しいものを前面へ出す並べ方に改めている。首都圏では1980年ごろから調理済み食品の売上高が年に2割ずつ増えていた。品ぞろえの軸も、加工食品から日持ちしない商品へと移った。捨てることを織り込めたのは、粗利の厚い商品を組み合わせて店全体の粗利を押し上げる設計があったからである。客層も変わりつつあった。1984年から1988年までの顧客調査を見ると、独身の男女は2割強にすぎず、既婚者は35%と40%のあいだを上下していた。主婦が来る時間は午前9時から午後7時に集中しており、この店はもう時間に追われる人だけの場所ではなかった。

需要の伸びは、供給の側から限界を突きつけた。それまで育ててきた納入業者20数社はいずれも中小企業であり、生産量を急に増やすには資金と人材の面で天井があった。そこで1984年以降、大手食品メーカーの経営資源を使う手に出ている。キユーピーが1984年9月に東京都青梅市でデイリーメイトを、ハウス食品工業が1985年8月に埼玉県上尾市でデリカシェフを、プリマハムが1986年10月に神奈川県厚木市でプライムデリカを設立し、いずれもセブン-イレブン専用の協力工場となった。工場を置く場所は本部が指定した。出店の速度も落とせなかった。セブン-イレブンが年300店で出していたのに対し、ダイエー系のローソンとサンチェーンは事業地域を分け合って合計年350店から400店へ引き上げ、追撃する方針を立てていた。

工場を増やしても、資産は本部に載らない。セブン-イレブン・ジャパンは製造・配送・販売の機能を自前では抱えず、外部の企業を結びつけて一つのシステムを組むことで付加価値を生んだ。そのため納入業者の選別が本部の生命線となり、要求に応じられないメーカーや問屋は取引から外された。新設の工場についても、既存の納入業者と扱うメニューを調整して棲み分けさせている。親会社のイトーヨーカ堂は投資収益率を採算の判断基準に据え、自前で投資する場合と外部の機能を使う場合を厳密に比べたうえで、その均衡点をできるだけ自社へ引き寄せる企業だった。誰に何を作らせ、どの地区を任せるかを決める権限が、設備を持たない本部に集まっていた。

投資の差は店当たりの売上高に出た。1986年10月末の店舗数は2,869店で前年比14%増、うちフランチャイズが80%、直営が20%である。同じ時点のローソンは1,585店で、POSの導入はまだ実験の段階にあった。1985年度の1店当たり売上高はセブン-イレブンが1億7,100万円、ローソンが1億700万円と開き、セブン-イレブンの経常利益は225億円に達した。加盟店から取る粗利益45%は他チェーンより高かったが、水道光熱費の80%を本部が持つ条件と合わせれば大差はないと、加盟店側は受け止めていた。鈴木敏文氏は1985年時点でイトーヨーカ堂の副社長を兼ね、親会社の業務改善委員会の最高責任者に就任している。子会社で組んだ仕組みが、親会社の売り場へ持ち込まれる段階に入っていた。