セブンイレブン・ジャパン：製造時刻報道を機にした共同配送と米サウスランド社の買収

1988年11月7日、NHKの番組「おはようジャーナル」がコンビニエンスストアの弁当の鮮度を取り上げた。カメラは納入業者の工場にも入り、表示と実際の製造時刻が2〜3時間離れている例を映した。本部が全納入業者を緊急に検査すると、ずれが大きいのは首都圏だった。店を集中させた首都圏では工場ごとの割り当て量が多く、1回の製造に時間がかかっていた。鈴木敏文社長は『自分達としては完璧な鮮度管理システムを作り上げているつもりでいながら、実際にはこんなに初歩的なバグ（プログラムの誤り）があった。』と認め、全工程の洗い直しを命じた。1989年2月期のチェーン全店売上高は6,863億円で、その量をこなす店の密度が表示の精度を崩していた。

報道の半年前、本部は逆向きの対策を講じていた。1988年4月、三井物産に弁当・調理パンの物流会社トランス・フリートを設けさせ、配送を納入業者から切り離そうとした。だが荷を集めて回れば配送の時間は延び、生産を強い業者へ寄せれば工場全体の製造時間も縮まらない。報道の後、岩国修一常務は調理済み食品に限っては工程を分散させ、所要時間を削る方針を掲げた。配送の一本化は取りやめ、炊飯・調理・包装を並行して進めて製造時間を半分にし、能力が尽きれば分工場を建てさせた。費用の上昇は、食材の本部一括購入と、小地区ごとの代表業者による混載で抑えた。日配食品への傾斜が、のちに共同配送による時間指定の物流体制を組ませた。規模の利益より到着までの短さを優先する設計へ、供給網の前提が入れ替わった。

加工食品では、問屋をまとめる共同配送が摩擦を生んだ。大手問屋が共同で使う配送センターの建設費の分担をめぐり、1989年10月に明治屋との取引が止まった。明治屋は創業以来の取引先で、失った取引は年100億円に上った。倉庫を自前で持たない本部の下で、物流費の上昇は問屋が負い、人手不足がそれを重くした。問屋の負担を問われた鈴木敏文社長は『我々は何が売れるかという情報を全部押さえています。だから、無駄なものを運ばない。デリバリーコストは安くつくのです。』と答えた。1店の平均在庫はチェーン展開の初めの1,500万円から450万円に減り、1日の平均売上高は40万円から60万円に増えた。売れる品の情報を握る側が、運ぶ側の採算まで決める関係になっていた。

米サウスランド社の傷は資本の側にあった。1987年、カナダの投資家から敵対的買収を仕掛けられ、創業家のトンプソン家が自社株を買い戻して上場を廃止した。直後にブラックマンデーが来て、総額18億ドルのジャンク債で年約3億ドルの金利を抱えた。セブン-イレブン・ジャパンは商標権を担保に410億円の実質的な債務保証を引き受け、1989年にハワイの58店を7,500万ドルで買った。1990年1月の支援要請から1年の交渉を経て、1991年3月5日に調印した。イトーヨーカ堂グループは4億3,000万ドルを払い込み、発行済株式の69.98%を得た。資金はイトーヨーカ堂が51%、セブン-イレブン・ジャパンが49%を分担し、米サウスランド社の買収の後もフランチャイズ契約は残った。ライセンスを受けた側が、与えた側の株主の座に就いた。

買い手は、損失の原因を金利に絞って見ていた。1990年12月期のサウスランド社は約2億7,600万ドルの損失を出す一方、売上高は83億4,700万ドルと前年より約1%増えた。1987年以降は店の改修も商品の供給も滞るなか、1店当たりの売上高が伸び続けた点を、交渉役の鎌田誠晧専務は評価した。資本の組み替えでジャンク債の大半は普通株に換わり、再建計画は36億ドルの長期借入金を1997年12月期に16億ドルへ減らす筋を描いた。イトーヨーカ堂も、店の競争力はまだ落ちていないと見て買収を決めた。残る課題は品ぞろえで、酒・たばこ・清涼飲料の売上比率は米国の49%に対し日本は21%だった。ファストフードと食品は日本の36%に対し米国は22%である。金利を消した後の本題は、値引きに頼る売り場を変えられるかにあった。

運営の移植は、先に買ったハワイで試した。現地法人を置き、仕入れ担当を2人から10人にして品目を1,700〜1,800から2,700〜2,800へ広げた。店内在庫は従来の5割以下に削り、配送は週1回から2回に増やした。本土ではテキサス州オースチンの50店で値引きをすべてやめ、新商品と価格帯の見直しで売上高を前年比平均17%伸ばした。日米の違いを理由に渋るサ社の役員に対し、鈴木敏文社長は『論理的にきちんと考えられたことは、そのとおり実行すれば間違いない。』という立場で方向を改めさせた。1992年には毎月300万ドルの赤字を出す卸・配送部門を抱え、物流センターをウォルマートの物流子会社マクレーンへ売る案を決めた。1994年第3四半期の売上高は18億3,219万ドルとなり、225店を売却・閉鎖しながら4年ぶりに前年同期を上回った。

1992年10月、社長は鈴木敏文氏から栗田裕夫氏に代わった。イトーヨーカ堂の幹部が総会屋へ現金を渡していた不祥事を受け、鈴木氏が親会社の社長へ移ったための交代である。栗田氏は陸上自衛隊の第11師団長を務めた陸将で、1981年に入社し、店舗設計の統一規格を作った。1992年5月に常務となり、半年足らずで社長に就いた。就任直後にスーパーバイザーを集め、『良くないことでもきちんとトップまで報告が上がってくるような組織になれれば強くなる』と語った。鈴木氏はイトーヨーカ堂社長とセブン-イレブン・ジャパン会長を兼ね、サウスランド社の四半期ごとの役員会にも渡米して出た。方針を決める人は変わらず、その方針を現場に通す役が社長に回ったとみられる。

既存店の伸びが止まり、価格に手を付けた。1993年7〜9月、既存店の売上高は前年同期を下回った。1993年12月27日から14日間、カップヌードルなどトップブランド14品目を値引きした。値下げの協力をメーカーに求めたのは、この時が初めてだった。それまでの値下げでは、加盟店の利益の減少分を本部がすべて負っていた。5,400店の販売力を背景に、特売ではカップヌードルが通常の10倍売れた。1995年2月には、共同配送センターまでの輸送も本部が引き受け、浮いた費用をメーカー・本部・消費者で分ける案を示した。路線便を使う取引先62社のうち7割程度が加わった。定価で売る業態が、仕入れ値の組み立てにまで踏み込み始めた。

出店は都心の空白地へ向かった。1992年12月の原宿口店を皮切りに、売場50平方メートル前後、品目を800強に絞った小型店「セブン-イレブンEXPRESS」を試した。標準店を出すには裏の作業場を含めて最低120平方メートルが要り、都心では場所を確保しにくかった。1〜4号店は直営の実験店で、1994年10月の神田佐久間町店で初めて酒販店から転じたフランチャイズ店を開いた。1995年2月期のチェーン全店売上高は1兆3,923億円に達した。1994年まで5年続けて申告所得を増やした企業の中で、所得額の首位は890億円のセブン-イレブン・ジャパンだった。既存の商圏が埋まるなか、小さな店の型が次の出店余地を開く手段になった。