マキタ：マキタUSA設立と流通支配による高収益化

電動工具には修理などのアフターケアが欠かせないため、マキタ電機製作所は販売と修理を自ら小売店相手に担い、代金の回収だけを特約店・代理店に任せた。卸売でも直販でもない、その中間に位置する経路であり、代理店・特約店を介せば低いコストで大量に流せる反面、使い手と向き合う小売店との関係は薄れ、直販なら関係は深まるものの回収の手間と費用を抱えることになる。手数料しか入らない特約店の利幅は小さいが、扱う品はマキタ製品に限られないため、商売としては成り立っていた。全国の営業所と出張所は、製品を小売店へ卸しアフターサービスを行う販売の最前線に置かれていた。

1974年、電動工具業界のIBMという異名を持つ米ブラック・アンド・デッカーが日本へ上陸し、豊富な資金力にものを言わせて大攻勢をかけた。海外売上比率42%、海外部門利益47%というこの世界最大のメーカーの姿は、輸出を広げ始めていたマキタ自身が手本と見ていたものでもある。あのマキタも今度ばかりは、と業界では言われたが流通は切り崩せず、ブラック・アンド・デッカーは販売先を日曜大工用の個人向けへ振り向けざるを得なくなった。大手メーカーで電動工具分野に参入して定着できたのは日立製作所系の日立工機だけで、1978年時点のマキタのシェアは5割弱と圧倒的だった。外資が持ち込めたのは資金と製品であって、大工の仕事の段取りに食い込んだ修理と供給の網ではなかった。

電動工具は使う人が限られて売上の伸びが早く頭打ちになるため、それを破るには新製品を出し続けるほかなく、1958年の電気カンナ一つから始まった品目は1978年に250種類を超えた。景気の悪いときほど攻めに出る姿勢は開発にも貫かれ、落ち込みの深かった1962年には16種類をまとめて世に出しており、景気が冷えるほど開発に熱が入るのが同社の持ち味とされた。価格は先に決めた。大工の所得水準と購入予想価格を見積もって売値を置き、その値で十分に採算が取れる原価をはじき出してから生産に入る。初めから赤字覚悟で値段を決め、あとは量産で原価を下げるという順序は採っていない。この繰り返しが、電気カンナ・電気ノコギリ・電気ノミなど電動工具で42〜43%というシェアを積み上げた。

借金の返済が動き出したのは、1955年に後藤十次郎氏が社長に就いてからである。手段として定めたのは、売上高の5%を毎回欠かさず預け入れることだった。借りた金を預金に回す場面すらあって社内には無意味だとの不満が出たが、後藤氏は、狙いは借入の解消よりも貯める習慣を社内に根づかせる点にあるとして取り合わなかった。電気カンナの売れ行きが急拡大した追い風もあり、1963年以降の貸借対照表から借入金の欄は消えた。1973年2月期には借入金ゼロのまま預金が資本金の4倍超の50億円に積み上がり、自己資本比率は78.3%に達した。設備投資には借金してまでは行わないという大前提が置かれ、1977年度の75億円は前年度の2倍を超えたが、すべて自己資金の内側に収めている。

海外進出が相次いで投資資金が急増した1975年から1977年にかけては、大陸預託証券CDRと米国預託証券ADRの発行によって資金を調達した。海外での資金調達の足場として、1973年6月にアムステルダム証券取引所へ上場し、続いて1977年2月からはナスダックでも株式の取引を始めた。1977年秋に円が急騰すると、海外で借り入れて為替の変動を相殺する案が重役会にかけられたが、採用には至らなかった。円高の打撃はコスト削減と新製品開発で吸収できるという見通しがあったうえ、後藤修宏社長は、ヘッジで損失を減らせる見込みがあっても、無借金で通ってきた信用に傷をつけることを嫌った。差損を抑える手立てよりも、借金のない会社という評判そのものが資産として重んじられていた。

収益の高さは、株式市場での評価とは別だった。1972年度の経営実績を日本経済新聞社の日経財務データで見ると、使用総資本純利益率は東証上場会社で1位、1株当たり純利益はソニーに次ぐ2位、自己資本比率と1株当たり純資産はともに3位に入っていた。ところが1973年2月期の配当は年10円の2割配当で配当性向は7.8%しかなく、内部に蓄えるだけで株主へ回す分が乏しいとして市場の評価は低く、配当性向は上場会社でも最も低い水準だろうと書かれた。大幅な増配に動きにくかったのは、2位以下を大きく引き離す株を握る筆頭株主が、再建を担った後藤十次郎会長その人だったことによる。なお1973年5月の第五次資本自由化を受け、マキタ電機はソニー、オリエント・リースと並んで外国人の取得枠を広げた。

利益率の高さは、組織の薄さと表裏をなしていた。副社長・専務・常務を置かず、社長を含む役員5人のうち後藤社長以外の全員が平の取締役として1人で複数の部門を受け持ったのは、肩書は仕事に不要という考えによる。約2,500人の従業員のうち98%が製造と販売の現場に立ち、管理部門に就くのは37人だけだった。保養所も設けず、休みの使い方は各人に任せればよく、賃金を払っている以上そこまで会社が口を出す必要はないというのが後藤十次郎氏の説明だった。日本開発銀行による1976年度の企業評価システムでは、収益力と健全性がともに100点、自己資本比率は84.4%で、総合評点77点は上場827社のうち3位だった。

後藤十次郎氏は三重県桑名市の出身で1897年10月に生まれ、1915年3月に創業者の牧田茂三郎氏の誘いを受けて職工となった。1941年から14年間は独立してモーターの販売・修理を手がけ、1955年4月に呼び戻されて社長に就き、1973年4月には会長へ退いて後藤修宏社長に経営を委ねた。日本電機工業会理事などの役職を頼まれても、自分の仕事で手いっぱいだとして会合にはまず顔を出さず、財界での活動や経営者仲間との交際をひどく嫌った。後藤修宏社長の海外進出は3年かけて準備し見通しを得てから実行に移したもので、国内販売網の強化も、大工の仕事の実情を押さえ、どこを攻めるべきかを調べ尽くしたうえで進めた。

1977年の円高に対して後藤修宏社長が示した答えは、コストダウンと新製品の開発だった。1980年代に入ると、同じ問いへの答えは資本と生産の置き場所そのものを動かすことに変わる。1982年2月にルクセンブルグ証券取引所へ上場して資金の調達先を広げ、1984年9月には米国の統括会社マキタ・コーポレーション・オブ・アメリカを設立した。1988年5月のマキタ・タイワン、1989年12月のマキタ・マニュファクチュアリング・ヨーロッパは、売り先の側で作る体制の起点である。売上高は1975年2月期の264億円から1985年2月期には879億円へ、経常利益は62億円から157億円へ伸びた。輸出で稼いだ会社が、為替で収益が減少しない稼ぎ方へ移り始めていた。