1955年4月に創業者の石橋信夫氏は18人の仲間と大和ハウス工業を興した^[1][2]。石橋氏は戦時中にシベリアへ3年間抑留され、極寒の大森林での伐採作業で戦友を次々に失った。その原体験が「負ければ守るべき人を守れない」「負けぬため全力を尽くして生きる」（日経ビジネス 1986/4/14）という信念を石橋氏に植えつけ、戦後の事業判断にもこの覚悟が通った。創業商品「パイプハウス」は柱に木材ではなく鋼管を使う建築で、当時の常識を覆す発想だった^[3]。鉄に着目した瞬間を、石橋氏は「丸太は空洞ではない。それならパイプだ、鉄パイプで家を造ったらいいと閃いた」（不撓不屈の日々 1992）と語っている。戦後の乱伐で木材が不足し、復員兵や引き揚げ者が簡易住宅を求めていた現実が、鋼管採用の決断を支えた。

1959年発売の「ミゼットハウス」は、第1次ベビーブームで増えた子ども向けの勉強部屋として開発した^[4][5]。価格約11万円、施工3時間という手軽さが評判を呼びヒットした^[6]。1961年2月の読売新聞は「工場でできる"わが家"」（読売新聞 1961/2/1）と紹介し、滋賀県栗東で1週間前まで野原だった土地に13戸の文化住宅が並ぶ光景を伝えた^[7]。パイプハウスとミゼットハウスはいずれも国立科学博物館の重要科学技術史資料に登録された。1962年に量産型プレハブ「ダイワハウスＡ型」を発売し、1965年の奈良工場開設で量産体制を整えた^[8][9]。石橋氏は「新商品は2年たったら墓場へ送る」（日経ビジネス 1984/3/5）を社内ルールに据え、顧客の嗜好変化に応じて商品を絶えず入れ替える姿勢を徹底した^[10]。

1959年に東京・大阪で株式を公開し、1961年に大証・東証へ相次いで上場した^[11][12]。創業から6年での上場は当時の住宅メーカーとして異例の早さで、得た資金調達力を元手に奈良工場や奈良中央試験所へ投資し、プレハブ住宅の品質と生産効率を高めた^[13]。同年6月には富士製鉄・野村証券・小野田セメント・大和ハウス工業の4社が資本金1億円を共同出資して大和団地を設立し、宅地造成という住宅周辺事業へ手を伸ばした^[14]。大和団地は本体が工業化住宅の量産を担うのに対し、宅地造成と分譲を専業とする別働隊で、羽曳野ネオポリスを皮切りに大阪地区で7つのネオポリスを開発し、1975年時点で総開発面積は840万平方メートルに達した（日本企業要覧 1975年版）。本体と土地法人を分けて並走させる体制を、2001年の合併まで維持した^[15]。

しかし1964年、深刻な不況のなかで株式市場に大和ハウスの経営不安説が流れ、都市銀行が資金供給を止めた。当時の読売新聞は「ここ数年、プレハブ建築のトップメーカーとして急成長を遂げてきたが、ここへきて足踏みしている感じだ」（読売新聞 1964/12/1）と伝えた^[16]。南都銀行や常陽銀行など一部の地方銀行だけが資金を繋いだ経験が、石橋信夫氏に「借金に依存しない経営」を強く意識させた。樋口武男社長は後年、創業者の心情を「借金はあかん」（日経ビジネス 2002/8/5）と振り返っている。1964年の苦い体験が大和ハウスの財務戦略の原点を形づくり、バブル崩壊期に他社が過剰債務に苦しむなかで同社が財務健全性を維持できた理由はここにある。

1976年に大和ハウスは住宅事業で培った土地情報と施工力を活かし、流通店舗事業へ参入した^[17]。ロードサイドの遊休地を持つ地主と出店希望のテナント企業を結び、店舗の設計・施工を一貫して請け負うモデルである。住宅メーカーの既存資源を非住宅へ応用した独自の事業だった。1977年に流通店舗事業部を設置し、独自のプレハブ工法で幅の広い窓を取れる店舗建築を提供したため、ほかのプレハブ大手とは競合の少ない領域で差別化に成功した。土地と店舗を結ぶ仕組みづくりの背景には、石橋氏が「家を買いたいといっている人で土地をもっておられるのは約1割、他の9割は土地がないのですから、プレハブの販売にはやはり土地開発が伴わなければダメだ」（週刊東洋経済 1970/4/11）と語った認識がある^[18]。住宅販売に土地確保を重ねる発想が、住宅向けから店舗向けへ自然に拡張した。

遊休地の地主を組織化した「オーナー会」は全国で約2,500人の会員と1万件超の土地情報を蓄積し、テナント会も120社以上が参加するマッチングプラットフォームへ育った。1991年3月期には同部門の売上高が前年の725億円から1,300億円へ約2倍に拡大し、非住宅部門の比率は全体のほぼ半分にまで高まった^[19]。当時副社長だった石橋伸康氏は「この成長に最も寄与したのはコンベンション。10年後には現在の3倍、3,700億円を達成する」（日経ビジネス 1991/9/30）と語り、マッチング事業を非住宅の主要な柱に据える方針を示した^[20]。遊休地という社会資源を企業価値へ転換する仕組みは、のちの物流施設開発や商業施設展開にも引き継がれ、住宅単独依存から脱する収益構造の出発点となった。

石橋信夫氏は21世紀には風・太陽・水を活用する事業が必要になると語り、本業の住宅だけでなく人々の生活全般を支える事業を志向した^[21]。1978年に能登ロイヤルホテルを開業してリゾートホテル経営に乗り出し、1980年にはホームセンター第1号店を奈良市に開いた^[22][23]。1983年には上海で外国人宿泊施設を建設し、中国事業を始動させた^[24]。1989年には賃貸住宅管理の大和リビングを設立し、これが後に売上高1兆円を超える賃貸住宅セグメントの母体に育った^[25][26]。住宅メーカーが宿泊・小売・住宅管理へ広がる動きは、住宅単体の景気変動を別事業の収益で吸収する仕組みを目指したもので、1990年代以降の景気後退期に効いた。石橋氏の方向づけに沿った多角化が、現在の事業セグメント体系の輪郭を1980年代のうちに描いた。

石橋氏は自ら得意とする開発分野で旗を振り続けたが、1980年代後半から大和ハウスは社長・石橋殾一氏のもとでシステム志向の経営へ方向を変えた^[27]。石橋殾一氏は当時「僕はもともと社長の器ではない。社長の指名があった時は本当に驚いた。私は与えられた問題をなんとなくこなして行く力はあると思うが、会長のように情熱家でもないし、ユニークな発想もできない」（日経ビジネス 1986/4/14）と謙遜したが、その下で経営は属人的な判断から制度化された仕組みへ移った。創業者の情熱と組織経営の合理性が併存する形で多角化は進み、創業世代から組織世代への移行は20年近い時間をかけて進行した。

バブル期にはワラント債や転換社債を大量に発行し、有利子負債は1994年3月期に3,877億円のピークに達した^[28]。同じ債務膨張は他のゼネコンや住宅メーカーにも共通したが、大和ハウスは早期に是正へ動いた点が違った。石橋信夫氏の「借金はあかん」（日経ビジネス 2002/8/5）という信念を歴代社長が継いだ^[29]。1998年までに転換社債・ワラント債の大半が償還を迎えた機会を捉え、1997年3月期から1999年3月期にかけて毎期5割前後のペースで残高を減らした。2000年度からは「有利子負債ゼロ」を正式な経営目標に掲げ、販売用不動産の在庫圧縮で得た資金を返済に充てた。創業者の口頭の信念が経営目標として明文化され、無借金経営路線は組織の共有財産になった。

2001年4月、持分法適用会社だった大和団地と合併した^[30]。マンション事業を本体に統合する意義は大きい一方で、同社の有利子負債1,320億円を引き継いだため、無借金経営の目標達成は一時的に遠ざかった^[31]。同年に就任した樋口武男社長は、合併で増えた負債を1年で800億円削った。2002年3月期には時限立法の土地再評価法を使って1,028億9,200万円の含み損を一括処理した^[32]。樋口社長は「膿なし、借金なし。2003年度からはノーマルな経営ができる」（日経ビジネス 2002/8/5）と表明し、石橋信夫氏の意を汲んで創業者の財務哲学を実務で執行した^[33]。販売用不動産の在庫圧縮で年間720億円の売却を進め、その資金を返済に充てる手法で財務再建を短期間で実行した。樋口社長の判断の早さと徹底ぶりが、減損会計導入を控えた時期の財務体質づくりを後押しした。

2003年に大和ハウスは物流施設の開発事業に参入した^[34]。インターネット通販の伸びで物流インフラの需要が高まる時期だった。用地の提案から施設の設計施工、運営までを一貫して支援するモデルで、流通店舗事業で蓄えたマッチングの知見を物流の別領域へ応用した。この事業は後に事業施設セグメントの中核に育ち、開発物件の売却益が連結利益を下支えする構造を生んだ。2004年にはホームセンター事業をロイヤルホームセンターへ会社分割し、非中核事業の整理と経営資源の集中に踏み込んだ^[35]。多角化の整理と新規事業の参入を並行した2000年代前半の判断が、後年の総合不動産グループ化の土台になった。

2006年には大和工商リース・ダイワラクダ工業・大和物流の主要子会社3社を株式交換で完全子会社化し、グループ経営の一体化を実行した^[36]。資本関係と事業方針を整理した結果、連結経営の効率が高まった。2006年3月期の連結売上高は1兆5,289億円に達し、住宅・流通店舗・物流施設の3本柱が揃った^[37]。2005年に策定した第1次中期経営計画では、グループの成長戦略を体系化する作業を始め、子会社ごとに独立していた経営の方向性を本社主導で束ね直した^[38]。創業から半世紀を経て、大和ハウスは子会社の寄せ集めから統合的な事業ポートフォリオを持つ企業グループへ転換した。海外展開を含む次の成長段階へ入る組織的な準備が整った。

2013年1月、大和ハウスは総合建設会社フジタの株式を取得し完全子会社化した^[39]。海外建設・土木のノウハウを持つフジタの取り込みは事業施設セグメントの拡大に直結し、2014年3月期の連結売上高は前期比34.5%増の2兆7,003億円へ伸びた^[40]。この買収で大和ハウスは住宅メーカーの枠を超え、ゼネコン機能を内包した総合建設グループへ転じた。同年6月にはコスモスイニシアも連結子会社化してマンション事業を強化し、住宅・建設・開発の三分野で同時にグループ規模を広げた^[41]。フジタの取り込みは海外事業展開の地盤にもなり、住宅出自の事業者が総合建設の機能を短期間で獲得した珍しい事例となった。

セグメント構成も変わった。2010年の会計基準変更で従来の5事業区分が7つの報告セグメントへ再編され、戸建住宅・賃貸住宅・マンション・商業施設・事業施設という現在の骨格が固まった。商業施設と事業施設の利益貢献は年々高まり、2018年3月期には商業施設の営業利益が1,141億円、事業施設が889億円と、いずれも戸建住宅の215億円を上回った^[42]。住宅メーカーという出自を保ちながら、利益構造は非住宅主導へシフトし、収益の重心は住宅から非住宅へ移った。1976年に始まった流通店舗事業から40年余りの多角化の蓄積が、利益面でも住宅事業を上回る水準へ到達した数字である。住宅専業の同業他社が国内住宅市場の縮小に直面したのに対し、大和ハウスは利益源を分散できた点で優位に立った。

2017年2月、米国の戸建住宅デベロッパーStanley-Martin Communitiesを連結子会社化し、海外住宅事業へ参入した^[43]。創業50年超の同社は土地確保力に優れ、富裕層から実需層までの購買層を持つ点が買収時の想定以上の強みとなり、海外展開の基点となった。2018年に豪州Rawson Group、2020年に米国Trumark Companies、2021年に米国CastleRock Communitiesと欧州Daiwa House Modular Europeを相次いで傘下に収めた^[44]。5年でグローバルな住宅事業ポートフォリオが揃った。国内住宅市場の頭打ちを見越し、海外展開を次の成長ドライバーへ据える経営方針が背景にあった。日本の住宅メーカーとしては前例の少ない速度で海外を広げ、国内基盤の上に海外事業を積み上げる二段構えの成長戦略が形になった。

米国3社の経営はStanley-Martin社のCEOを筆頭に自律的に運営され、各社間の情報共有が土地取得の機会と販売コミュニティの増加につながった。自律分散型のガバナンスを採った狙いは、現地の市場環境と商慣習を尊重しながらグループ全体のシナジーを引き出す点にある。本社が現地経営に踏み込みすぎると人材が離反するリスクが高い米国住宅市場で、大和ハウスは現地裁量を尊重する仕組みを選び、買収後の経営の継続性を優先した。2025年3月期の戸建住宅セグメント外部売上高は1兆1,353億円に達し、海外展開の貢献が数字に現れた^[45]。創業以来、日本の衣食住のうち住を担う企業だと自認した大和ハウスが、その役割を海外へ広げた転換である。

第7次中期経営計画（2022年5月策定）は、2027年3月期までに連結売上高5兆5,000億円、営業利益5,000億円を目標に掲げ、長期視点で成長基盤を再設計した^[46]。2023年3月期に4兆9,081億円、2024年3月期に5兆2,029億円と4期連続で増収し、2025年3月期には5兆4,348億円と目標をほぼ前倒しで達成した^[47]。営業利益も5,462億円と過去最高を更新し、住宅メーカーとして国内首位の収益となった^[48]。国内外の多角的な事業ポートフォリオと財務規律の両立が、創業以来70年にわたる事業の蓄積を一つの数字に結実させた。住宅単体の景気変動を非住宅セグメントと海外で吸収する構造は、1976年の流通店舗参入から積み重ねてきた多角化が定常的な収益源として作動した結果である。

2023年3月期にはセグメント構成が再編され、住宅ストックに代わって環境エネルギーが独立セグメントへ昇格した^[49]。2007年の風力発電事業参入から始めた再生可能エネルギー事業が、15年を経て独立した収益源として認知された^[50][51]。石橋信夫氏が生前に語った、21世紀には風・太陽・水を軸とする事業が必要だという構想が、組織的な事業として形になった。総資産は7兆493億円へ拡大し、有利子負債も2兆3,000億円を超えたが、D/Eレシオは0.8倍程度に保つ^[52]。かつて創業者が掲げた無借金経営とは距離を置きつつ、成長投資と財務規律のバランスを取る運営に切り替わっている。創業者の信念を絶対的に守る段階から、事業規模に応じて運用ルールを再設計する段階へ移ったといえる。