SOMPOホールディングス安田火災・日産火災・大成火災の三社合併による損害保険ジャパンの発足

損害保険業界は長く護送船団行政のもとで同一価格・同一商品の横並びを続けてきたが、金融ビッグバンの一環である1998年7月の料率算定会の料率使用義務廃止で、その前提が崩れた。外資の参入とリスク細分型保険の登場で自動車保険を中心に価格競争が始まり、市場の飽和と保険金支払いの増加が各社の収益を圧迫していた。規模による損害率・事業費率の引き下げを求めて、1999年秋の三井海上・日本火災・興亜火災の統合構想を皮切りに、合従連衡が一気に加速した^[1][2]。

競争の主戦場は、収入保険料の半分を占める自動車保険であった。自由化と同時に米アメリカンホーム保険が通信販売のリスク細分型自動車保険を投入し、1999年にはソニー損害保険も参入、安田火災自身も同年10月にリスク細分型商品を発売して価格競争に加わった。矢面に立ったのは中堅損保で、2000年初めのファイナンシャルプランナー調査では、自動車保険で「シェアを落とす会社」の1位に日産火災、6位に大成火災が挙げられていた。後に安田火災と手を結ぶ2社は、自由化の初期からすでに劣勢を予想される側に置かれていた^[3][4]。

業界2位の安田火災は、この再編の波にすぐには乗らなかった。1999年4月に社長へ就いた平野浩志氏は徹底したマーケット志向を掲げ、新型の自動車保険で既存損保トップの増収率を記録するなど、単独での競争力に自信を持っていた。他社がパートナー探しを急ぐなかでも「強力な体質の会社にすることが第一」と損保同士の合併には慎重で、代わりに第一生命との包括提携で生損保をまたぐ販売網の構築を進めていた^[5][6]。

その単独路線を揺さぶったのは、最大の競争相手である東京海上の動きであった。東京海上が日動火災・朝日生命との経営統合構想を明らかにし、三井海上と住友海上の合併も決まると、事業費率などの内容面で勝ると構えてきた安田火災も、規模では首位連合の半分程度の存在になる形勢となった。平野社長は「規模が収益を決めるというのは規制時代のこと」と語りながらも、統合のリスクを取って規模拡大を優先する道へ舵を切ることになる^[7]。

2000年11月、安田火災は業界11位の日産火災、15位の大成火災と、2002年4月の合併を目指すことで合意した。三社の正味収入保険料シェアは合計18.7％と三井・住友連合を上回り、とりわけ日産自動車系販売店の代理店網では6割のシェアを握る計算であった。日立・日産グループの日産火災はシェア低下と企業物件市場の自由化に直面し、古河系の大成火災も小澤一郎社長が自社の規模の限界を認めるとおり、単独での生き残りは難しく、三社の利害は一致していた。正式発表は同年12月14日、公表文書「大成火災、日産火災、安田火災の合併について」による^[8][9]。

2001年4月25日、三社は合併契約書を締結した。存続会社を安田火災とし、合併期日は2002年4月1日、新商号は「株式会社損害保険ジャパン」。合併比率は安田火災1に対し日産火災0.7、大成火災0.5で、各社がゴールドマン・サックス、ＪＰモルガン、メリルリンチという別々の第三者機関に企業価値算定を依頼したうえで協議して決めた。新会社の社長には平野社長の就任が内定し、小澤社長と日産火災の佐藤隆太郎社長は取締役相談役に退く布陣が組まれた^[10]。

平野社長がこの形態にこだわった理由は、統合効果の出る速さにあった。当時の損保再編では東京海上のように持株会社方式で緩やかに束ねる選択肢もあったが、安田火災は最初から一つの会社に溶かし込む全面合併を選び、システムも安田火災のものに一本化する方針を採った。合併でフローと規模の拡大を実現し、ローコストオペレーションにつなげるという設計であり、シナジーの発現が早い点を持株会社方式との違いとして強調していた^[11]。

統合準備そのものが、想定外の事実を掘り起こした。2001年1月から始めた合併デューデリジェンスで、大成火災と日産火災が米国の再保険アレンジャー、フォートレス・リー社に運用を任せきりにした「金融再保険」の簿外債務が浮かび上がった。平野社長が「問題ある危険な契約。これはいかんと思った」と振り返る取引の精査を米監査法人に依頼した翌日、米同時多発テロが起きた。航空保険に偏ったポートフォリオを損失が直撃し、11月22日、大成火災は744億円の損失計上で398億円の債務超過に陥り、更生特例法の適用を申請して経営破綻した^[12][13]。

同じ契約を結んでいた日産火災も744億円の損害を被り、2002年3月期に220億円の連結最終赤字へ転落する見通しとなった。安田火災は破綻会社と赤字会社の両方を抱えて統合を続けるのかという岐路に立たされ、市場では格付け会社が安田火災を格下げ方向で見直す動きも出た。それでも安田・日産の両社は大成火災のスポンサーに就き、破綻した個人分野の保険契約について、保護機構が守る9割に加えて残り1割を補償する枠組みで契約者をつなぎ止め、合併の枠組み自体は手放さなかった^[14][15]。

破綻で企業価値の算定をやり直す必要が生じ、2002年4月に予定した三社同時の合併は組み替えられた。まず安田火災が同年4月に第一生命系の第一ライフ損保を合併し、7月1日に日産火災と合併して株式会社損害保険ジャパンが発足した。資本金は700億円、社長には予定どおり平野氏が就いた。大成火災は会社更生手続のもとで再建を進め、同年12月1日、損保ジャパンを存続会社とし大成火災の株主への株式割当を行わない吸収合併で合流した。破綻を挟みながらも、当初構想した三社の結集は約2年で完了した^[16][17]。

発足前後の営業成績は、統合路線の一定の成果を示していた。2001年度の安田火災は、第一ライフ損保の営業譲渡と、破綻直後から大成火災の顧客を取り込んだ効果が合わせて200億円超の増収要因となり、市場全体が伸び悩むなかで増収を確保した。合併初年度の2002年度についても、平野社長は「東京海上を上回る増収実額」の継続を目標に掲げていた。第1次損保再編はこの損保ジャパン誕生でほぼ固まり、業界は東京海上系のミレア、三井住友海上、損保ジャパンを軸とする体制へ移っていった^[18][19]。