リッカー：会社更生下のミシン製造撤退と訪問販売への集中

1985年2月19日、東京地方裁判所で会社更生手続の開始が決まった。同じ2月、財界四天王の一人とされた今里広記氏らに推され、ダイニッカの横地治男氏が事業家管財人に就任した。横地氏を担ぎ出したのは東邦生命保険の太田新太郎社長で、1984年7月23日の和議申請の直後にはツガミの大山梅雄社長を再建に引き出そうと動いていた。東邦生命は幹部として15人ほどをリッカーへ出向させ、横地氏がつぎ込んだ10億円も同社元顧問の河野通広氏が経営する東門企画から出た。横地氏は支店を統廃合し、1985年7月には前払い式割賦販売を再開した。

社内でも取引先でも、支出を極限まで削り込むおしん経営への反発が広がった。立川工場では部品業者との摩擦が管理職にまで及び、工場長を含む大半が会社を去った。本社で空席となった役職には、東邦生命からダイニッカを経由してきた人員が就いている。4月分の部品代の支払いがこじれると、立川工場に部品を納める業者でつくる債権者委員会は、横地氏の不信任を求める上申書を東京地裁に出した。社内では、決裁を得るには朝7時30分から管財人室の前に列をつくらねばならず、販促ビラ一枚の押印にも時間がかかると不満が募った。

1985年8月31日、太田氏はホテルニューオータニで横地氏に勇退を促した。横地氏は9月2日に東京地裁へ意見書を出して裁判官と対立し、9日に辞意を正式に伝え、10日に辞表を出した。就任からわずか7カ月だった。残った法律家管財人の阿部昭吾弁護士は、スポンサーを置かない自主再建に動いた。資金繰りそのものは詰まっていない。旧経営陣が約330億円の利益を水増ししていたため簿外の在庫が積み上がっており、その販売と回収で1〜2年はしのげる状態にあった。払い過ぎた税金の還付として国税庁へ請求した額は58億円にのぼった。

1987年2月、ダイエーは通商産業省の強い要請に応じ、リッカーを全面的に支えることを決めた。本業のミシンは衰退産業とみられ、不動産を売れば債務は返せても事業の立て直しまでは見込めないという見方が一般的で、しかも倒産から2年半が過ぎて有能な人材の多くはもう社にいなかった。中内功会長兼社長にとって倒産企業の再建を引き受けるのはこれが初めてで、自社にない訪問販売という業態を取り込めば、新しい顧客の獲得と品ぞろえの充実の両面で効果があると見込んだ。1987年9月に管財人代理としてリッカーに乗り込み再建を指揮したのは、ヤマハの元社長でダイエー副社長の河島博氏だった。

国内ミシン生産で大きなシェアを握っていた生産部門は当時すでに解体に近く、中心となる技術者も多くが去り、設備の面でも他社に勝るところはなかった。そうした状況で河島氏は、人と資金が限られるなかで何ができるかを部長級の検討委員会に洗い出させ、顧客情報の活用、商品の企画開発、販売体制の構築、販売手法の開発、経営管理制度の構築の五つを柱に掲げて、本業であるミシンづくりから本当に手を引くのか、引くなら何を新たな軸にするのかを幹部に迫った。最後に河島氏はメーカーとしての立て直しを断念し、訪問販売の支店網の生かし方に再建の的を絞った。

1987年11月に認可された更生計画は、5年後の1992年1〜12月に売上高199億円を掲げた。更生開始が決まった1985年2月19日から1987年6月末までの平均年間売上高は145億円で、5年間で4割近い増収を見込んだ計算になる。同時に、売上高の69%に達していた販売管理費を初年度に67%、1992年に59%まで引き下げる目標を置いた。手元に残っていたのは、最盛期に全国400カ所あった支店のうちの270カ所以上と、ミシンの販売を委託する契約販売員1800人だった。架空売上の陰で売れ残った家庭用ミシンを処分して換金した金が、販売網に乗せる商品の購入と給与の支払いを支えた。

従業員は1987年11月には727人まで減っていた。20代後半から30代の中堅層の大半が転職し、平均年齢は47〜48歳に達していた。リッカーには体系的な管理の仕組みがなく、支店の朝礼では販売員が儀礼的に挨拶したうえでノルマの数字をなんとなく申告するだけだった。利益も支店単位で大ざっぱに捉えられていたにすぎない。この訪問販売部門の管理を引き受けたのは内野喬氏で、横地氏が管財人を務めていた1985年7月にダイエーから出向してきていた。内野氏は目標を商品別・個人別に定めて達成度を本社で管理する方式を入れ、支店の在庫と損益の管理にも手を加えた。

ミシンはすでに大半の家庭にあって先々の伸びは期待しにくいとして、販売の主軸は家電や浴槽などへ移されたが、販売員が心得ていたのはミシンの売り方だけで、成績はかえって振るわなかった。赤字から抜け出せない店は統廃合し、1987年11月に271店だった支店は91店まで減った。訪問販売の中心には得意の家庭用ミシンを据え直し、製品は台湾メーカーからのOEM調達に改めた。支店の社員は504人から271人へ、契約販売員は1800人から436人へ減ったが、不正を働いた社員を除いて解雇による人員削減はせず、肩たたきもしなかった。更生計画の認可の翌年、1988年12月期から利益が黒字に転じた。

女性の就労が進んで昼間に人のいない家庭が増え、販売員の新規採用も難しくなっていた。そのため河島氏は、訪問販売に依存し続けても大きく伸びる見込みはないとみた。河島氏は中内氏に直接交渉し、ダイエーが手がけていた折込チラシの通信販売をリッカーへ移させた。1988年7月、尾崎正氏らダイエーの社員20人がまず関連会社へ出向し、1989年4月にリッカーへ移籍して、カタログ雑誌による住宅関連雑貨などの通信販売を始めた。債務の5割強は切り捨てられたが、弁済は当初の計画のとおり5年間でやり遂げ、東京地裁の更生手続は1993年3月1日に終結した。1993年3月期の売上高は330億円だった。従業員は倒産時の1,987人から465人に減り、一人当たり売上高は2倍を超える7,000万円に増えた。