靴のマルトミ：靴流通センターとBANBANによる全国展開

1979年の実験店から3年、マルトミは靴流通センターの量産に踏み切った。1982年と1983年にそれぞれ40店、1984年に160店、1985年には207店を出している。1986年度もこの速度を保てば250店になる見込みで、年内に総店舗数は750店へ達する計算だった。売上高は1985年2月期の270億円から1986年2月期の421億円へ伸び、1987年2月期は620億円に達すると富永光行氏は見ていた。当面の目標は1988年度の1000店・1000億円体制に置かれている。実際に1987年2月までの1年間の出店数は253店とピークに達し、総店舗数は798店になった。

靴流通センターの最大の特徴は、1店を開設するのに要する金額の小ささにあった。300坪の土地を借りて100坪の売場と200坪の駐車場を置き、保証金が約1000万円、店舗什器と造作・看板などで約350万円、合わせて1350万円程度で1店が開く。郊外店の1店当たりの年間売上高は1億円前後で、この投資額ならディスカウント方式でも十分に採算が取れた。都心のファッションビルは坪当たり200万円前後が相場で、20坪を借りれば4000万円、造作を入れれば6000万円に達する。大量仕入れと大規模なチェーン展開による低価格という売り物は、郊外の地価が安く低いコストで店を建てられることに支えられていた。都心の1店を見送れば郊外に4店が開く勘定であり、資金の制約が立地の選択をあらかじめ決めていた。

富永光行氏は小売業を時代対応業と呼び、時流を先取りする商人の才覚を欠けば生き残れないと考えた。店舗が800に迫っても、1店の運営は2〜3人の社員に任されていた。店ごとに見れば零細企業と変わらず、サラリーマンのような社員では務まらないというのが同氏の見方である。社員教育で真っ先に求めたのは現状を否定することだった。昨日と同じなら明日も同じだと決めてかかる固定観念が、企業の成長を止めると考えたからである。事業部体制のもとで権限と責任を各部に任せ、給料を払うのは社長ではなく客であり、自分の生活は自分で勝ち取れと説いて、独立独歩の気風を根づかせた。店を任せられる人間を社内で作るこの方針は、1987年3月に始まる独算制オーナーシステムへそのままつながった。

"靴流通センター"は出店した地域の名前を冠した店名で、郊外の幹線道路沿いに次々と並んだ。売りにしたのは、大規模なチェーン展開と大量仕入れによって実現した価格の安さ、そして品ぞろえの豊富さである。出店の勢いは1987年2月までの1年間で253店に達してピークを迎え、総店舗数は798店になった。1989年4月20日の時点では、靴流通センター564店を中心に、玩具や新興工業経済群からの輸入品を扱う郊外型店舗を合わせて883店を数えている。競合はチヨダ靴店で、1989年1月期に949店を展開している。郊外型の靴小売チェーンはこの2社だけで1200店を超えていた。専門店のシェアは小売業200社調査で1978年度の6.1%から1989年度の12.9%へ倍増し、同じ期間にスーパーは51.2%から48%へ、百貨店は38.4%から32.8%へ低下している。

売上も利益も伸びが鈍ってきたという実感が、富永光行社長に打開策を探させた。人件費がかさみ競争も過熱して利益が伸びにくくなったと感じた同社長は、いずれの株式上場も視野に入れつつ、増収増益への道を探った。店舗網の面では、マルトミは靴流通センター1店の商圏を人口10万人とみており、日本の人口から割り出すと店舗数は飽和に近づいていたうえ、1店舗当たりの売上高も1987年2月期まで7900万円前後にとどまっていた。発想の底にあったのは、家内と二人で商いをしていたころは面白いほど儲かったという創業期の記憶である。

直営店の運営を店長に委ねるオーナーシステムは、店舗・什器・商品をマルトミが所有したまま、オーナーの肩書を持つ経営者に販売を任せる形をとり、直営店ともフランチャイズ店とも違っていた。一般のフランチャイズと比べると、オーナーが土地や建物を用意しなくてよい点が異なる。マルトミがこの独立採算制への切り替えに着手したのは1987年3月である。富永光行社長の考えでは、店を丸ごと貸して店長に任せれば、店員は自社の社員ではなくなり、週休二日や勤務時間の制約を会社が抱える必要もなくなる。末端の店を経営から切り離すことがその目的だった。各店舗の粗利益の75%が販売手数料として毎月オーナーに支払われ、そこから家賃・光熱費・人件費を引いた残りがオーナーの収入になる。価格の決定権は本部が持ち、値札を付けた商品を各店舗へ配送した。本部が受け取るのは粗利の25%にノウハウ料を加えた売上の約1割で、本部の管理費を売上の5%と見込めば差の5%が確実に利益になる勘定だった。

1987年初頭に構想を社員へ示すと300人近くが手を挙げ、全部は無理なので少し待てと止めたほどだった。1989年4月20日時点で全883店のうち546店、全体の62%がこの制度で動き、オーナーの約5分の4を当時の社員が占めている。1店舗当たりの売上高は1989年2月期に8830万円へ増え、1店舗当たりの経常利益は131万円から282万円へ115%増えた。同業のチヨダ靴店は人材の柔軟な活用を理由に9割以上を直営に保ち、オーナーシステムには売上や利益を伸ばす即効性はあると思う、という言い方でマルトミを評した。

1985年、マルトミは靴に次ぐ軸として郊外型のがん具店チェーン"BANBAN"を始めた。ロードサイドへの出店と多店舗管理のやり方を持ち込んだ業態で、玩具のほかに新興工業経済群からの輸入商品も扱っている。1990年1月には名古屋証券取引所第2部へ株式を上場した。ところが1991年11月、世界最大のがん具専門店チェーンである米トイザラスが日本に第1号店を開店し、1993年12月までの2年間で16店を出す。売り場面積3000〜4000平方メートルと低価格の破壊力は大きく、中小のがん具店から転廃業する店が続出した。チヨダ靴店とマルトミという大手安売りがん具チェーンも値引き幅の拡大で対抗し、1993年の年末には定価を守っていた百貨店まで玩具の値引き販売に追い込まれている。