技術を中心にできたこういう会社は、技術者の道楽に流れるきらいがある。そこで、私は汎用というものを作らなければならないと、非常に長いこと主張してきた。測定器は伸ばさなければいけないが、はじめから特殊なものを作ることは、なるべく避けなければいけないという考え方だった。 その頃、ヒューレット・パッカードが台頭してきた。私はHPとGR（注：ゼネラルラジオ）の2社を長いこと見ていた。そしてゼネラルラジオに行くべきではなく、ヒューレットパッカードに行くべきだと、いつからか、考えていたのです。

私は何度か同社（注：ヒューレットパッカード）に足を運び、約8年間におよぶ交渉の結果、49対51の出資比率、社長も日本側からという条件で合弁会社を設立するところまでこぎつけた。横河電機にも独自の測定器はあるが、これも■は広いので超高周波のものについて同社の製品も製作し、他方、横河電機の製品もヒューレット・パッカードのインターナショナル・セールス部門に入れて販売することになっている。

合弁を成功させる秘訣は、カネでもヒトでも、親会社依存を脱却させることだね。ヒトの面で言えば、当初横河電機の高周波測定器部門の優秀な人材を、そっくりそのまま移籍させたんだ。一時的に出向させたんじゃ、どうしたって二股膏薬になってしまって、本気にならない。長期的な成長より短期的な収益向上に無調になりがちだからね。会社は全て人間次第ですよ。（略） 計数管理や定価販売の徹底といった米国経営の正しい点を、十分に日本側は尊重して生かしてきた。また逆に「配当率はどんなに儲かっても20%いないに抑え、子会社を育てる」という私の基本的な考えを米国側に納得させてもきた。お互いが正論を認め合ったから、今日の成功があるんだね。 どだい、子会社に高率配当を義務付け、親会社これに依存するなんてことは、事業家として絶対にやるべきことじゃないよ。人でもカネでも、親子双方が依存し合わないことこそ、子会社管理の鉄則だね。