ベネッセコーポレーション：BenesseのCI導入と米ベルリッツの買収

経営トップが会社の向きを変えようと号令をかけても、現場の仕事量との間にはこの段階で大きな開きがあった。創業者の福武哲彦社長が1986年に急死すると福武總一郎氏が2代目社長を継ぎ、就任早々、21世紀を見越して新しい商品・サービスを生む企画を本業の柱に据えるという長期目標を掲げた。だが社員は日々の仕事に手一杯で企画に割く余力はなく、夜ごと深夜まで残業が続いて灯りの消えない社内を、皮肉まじりに不夜城と呼んだ時期もある。1987年4月には、株式の額面を変える目的でタバイサイエンスを合併した。

当時の福武書店で売上高の86%を占めていたのは通信教育部門であり、作業量が膨らんだ最大の原因もその会員数の増加にあった。進研ゼミの総会員数は100万人を1987年に上回ってから急速に増え、1988年にはすでに1989年度中に200万人へ届く見通しがほぼ立っていた。添削スタッフの手配も対応もこの勢いに追いつけず、入会者が増え続ける裏で、会員の継続率は少しずつ落ちていった。集めるほど処理が遅れ、遅れるほど継続しない会員が増える悪循環に、この時期の同社ははまり込んでいた。それでも会員数は伸び続け、1993年4月には266万人に達した。

当時、売上高の約9割と利益の大半は進研ゼミが稼ぎ出していた。現場の異変を社長に伝えたのは、全社員がその1日の業務内容と所感を"私の記録"としてB5判の用紙に毎日書き、岡山市の本社へ送る日報で、社長は一通残らず目を通していた。その中で、業務が多すぎる、仕事の質が下がったという訴えが増えていった。これを受けて福武總一郎社長は、入社3年目から部長までの社員100人を全社から選んでワーキンググループとし、岡山本社で月1回の議論を重ねさせて社内の課題を洗い出し、解決させた。会員数や売上高の増加は規模が膨らんだにすぎず成長とはいえない、という結論に討議は達し、社長は1989年の年頭あいさつで膨張から成長へを主題とした。

1980年代半ばまで、福武書店は添削を別にすればほぼ全工程を社内で抱えており、解答・解説をワープロで打ってレイアウト用紙に貼り付ける仕上げまで社員が自らこなし、問題冊子・答案用紙・解答冊子の編集や、返送された答案を添削スタッフへ配って回収する仕事まで、1人の社員に集まっていた。作業量を減らすために同社が選んだのは社内の工程を外に出すことで、膨大な印刷物のワープロ入力とレイアウトを段階的に外部委託へ移していった。電話相談と入会申し込みを受け付けてきた進研ゼミの部門も別会社として切り離し、組織を一段と絞り込んだ。その結果、1990年度の平均残業時間は月33時間となり、前年度の40時間より7時間少なくなった。

社員を測る基準も入れ替わった。1955年に創業して以来、福武書店は成果を出した社員を、年の若さや在籍の短さを問わず昇進させ、賞与を厚くしてきた。賞与の多寡は、その社員が進研ゼミの会員をいくら増やしたかで直に決まり、年間賞与は平均で給与10カ月分に達し、個人間の開きは管理職で給与4カ月分、一般社員でも2カ月分あった。こうして、社員の大半が半期ごとの数字の上積みだけを追うようになった。福武總一郎社長は1990年4月、部長資格の管理職21人を年俸制に移し、会員数・売上高の伸びではなく、利益をいかに効率的に生んだかで評価する形にした。年俸の最低額は最高額のおよそ7割で、両者の差は100万円単位に及んだ。人員の削減も進み、社員数は1990年度に1957人だったものが1994年3月には1546人となった。

1986年4月、福武書店は育児休職制度を導入した。仕事に慣れた女性社員が出産や育児を機に辞めていくのを惜しんでのことだったが、1986年度の利用者は6人にとどまった。休職できるのは一度きりで残業も多く、復帰しても子育てとの両立はできないと、女性社員の多くが受け止めていたのが理由である。1988年に勤務時間が短くなると休職する人は増えた。1990年4月には休職期間を1子につき3年以内へ延長し、夫の転勤など出産・育児以外の理由でも休めるようにした。同社の人員構成を見ると、1991年の時点で女性正社員は700人近く、年間契約社員も含めれば全社員の3分の2を上回っており、働き手の多くは女性だった。1991年時点で休職中の女性社員は100人を数えた。出産・育児情報誌の創刊準備では、社員の半数以上を占める女性社員の人脈が調査対象を探す手がかりになっている。

事業の拡大に踏み出した背景には、顧客が先細るという読みがあった。国内の児童・生徒の数は1993年以降減り続けると見込まれ、子供一人に投じられる教育費が膨らんでいたとしても、放っておいて会員が急増する展開はもはや期待できなかった。福武書店は柱として海外展開、生涯学習社会、ニューメディア事業の3つを掲げ、通信教育の品ぞろえを広げた。海外では台湾と米国で子供を対象にし、国内では小学生にファミコンで学ぶ英語や自由研究を、大人には英語検定や宅地建物取引主任といった資格試験の対策講座を用意した。1988年4月には進研ゼミ幼児講座を始めて年齢の下の層にも手を伸ばし、1990年9月に新たなCIとしてBenesseを採り入れた。福武總一郎社長はのちに、社名の変更と株式の上場は、バブルが頂点にあった1990年の第2次CIから導かれた決定だったと振り返っている。

1993年2月、福武書店は米国に本社を置く語学学校のベルリッツ・インターナショナルを364億円で買収した。買収資金のうち210億円強を手元の現預金で支払い、銀行からの借り入れは150億円弱にとどめている。売上高の85%を占める通信教育は受講料が前払い方式のため、1994年3月末時点で293億円の安定した現金収入が確保されていた。通信教育の分野では大規模な設備投資が少なく、資金調達は銀行借り入れ中心で間に合っていた。1994年3月期の売上高は前年比12%増の1492億円、経常利益は1991年度以降の増加が続いて156億円に達した。福武總一郎社長は、いつでも上場できる健全な財務体質の経営を目標にしてきたと語っている。教材を刷って送るだけの事業が、海外の語学学校を現金で買える規模の資金を先に集めていた。

第三種郵便料金が1994年から引き上げられた。通信添削を主力とする福武書店では、経常利益の3分の1ほどがこれで失われかねないとの試算が出た。利益を押し下げたのは、この郵便料金である。1994年度の減益要因は、値上げ分だけでも70億円近くに達するとみられた。対策として福武書店は、取引先に印刷費の値下げを求め、ダイレクトメールの発送も絞った。会員集めの手段が、そのまま費用を膨らませる側に回ったことになる。1993年10月には出産情報誌"たまごクラブ"と育児情報誌"ひよこクラブ"を創刊し、20代の既婚女性2万人へのアンケートを経て、読者から募った3000人のママ記者が誌面をつくる形にした。福武總一郎社長は、急いで売り上げを増やそうとは思わず、長く付き合ってもらえる顧客をじっくり開拓していくと述べた。