ベネッセの創業者は福武哲彦氏(1916年生〜1986年没)である。
祖父と父親が小学校の校長を務めており、教育一家に生まれ育った。戦前の1935年に岡山県の師範学校を卒業し、自らも教員としてのキャリアを歩んでおり、戦時中には岡山県の「満蒙開拓青少年義勇軍」の責任者でもあった。しかし、終戦後に教員を辞めて、闇屋などのブローカーを経て起業家に転身した。
教員を辞めた理由については、1945年に日本が敗戦し、教育現場の掌返しに幻滅したためだという。福武哲彦氏は以下のように語っている。
「昨日まで鬼畜米英と叫んでいた奴らが一夜明けると生まれついての民主主義者のような顔をしている。そんな風にコロコロ変わる奴を見ると腹が立って仕方なかった」（1985/6/24日経ビジネス）
この経緯から、福武哲彦氏は安定した教員というキャリアを捨てることになったが、ビジネスの面では学校（小学校・中学校・高校）という閉鎖的な業界に対する販路を熟知する点が、大きな武器となった。福武哲彦氏の元教員というキャリアは、その後のベネッセの事業展開において、学校向けの販路を強みとした点に継承されている。
福武哲彦氏は、ベネッセの起業前に「富士出版」という会社を地元の岡山で創業した。小学校向けにテストやドリルといった教材を制作・販売する会社であり、業界トップ企業を目指すために「富士」という名前を商号に採用した。
教材は順調に売れたというが、富士出版は売掛金の回収に失敗。親戚の土地を勝手に担保に出したり、知人の校長などから借金するものの資金繰りが改善せず、1954年7月に手形の不渡りを起こして倒産した。
この当時の苦労について、福武哲彦氏は、不渡り前日の日記に次のように綴っている。
「明日遂に不渡りを出す事となる。思い出せば連日のガンガンする頭痛の連続。金、金、金に追いまくられる日々。本当に筆舌に尽くしがたい日々であった。一時は本当に死にたいと真剣に考えた。今はそうは思わぬ。殴られても、蹴られても生き抜いて、まずは借金を分割して返済し、次には再び親戚を取り戻したいばかりである。が、果たしていつの日だろう。再出発にはあまりに負担の大きい負債ではある。もう書きたくない。頭が鉛のようである。夜、十時半・・・」（1985/6/24日経ビジネス）
富士出版の倒産によって、福武哲彦氏の自宅に債権者がきて、家財などほぼ全ての備品が回収された。無一文となった福武哲彦氏（2人の子供と妻あり）は故郷である岡山を捨て、知り合いのツテで東京で働くことを考えたが、先祖の墓参りができなくなることから思いとどまったという。
1955年に福武哲彦氏は、岡山市内に福武書店を設立し、起業家としてやり直すことを決意した。設立直前に売り出した「年賀状の手本集」の利益を設立資金に充当し、学校向けの教材や、生徒手帳の販売をビジネスとした。
富士出版を倒産させたため、銀行からの融資は困難であり、取引先の印刷屋・紙屋からは現金決済を要求されたため、資金繰りが厳しい中でのスタートとなった。1960年代後半までの福武書店の経営状況は余裕がない状況が続き、福武家も貧しい状況が続いた。例えば、長男の福武総一郎氏（のちのベネッセ社長）が早稲田大に進学した時の学費は生命保険を担保に借金して捻出し、卒業時に学費未納が発覚するというトラブルもあった。
1964年時点の福武書店の従業員数は24名。資本金は100万円であり、この時点では中小企業に過ぎなかった（「岡山県商工名鑑 1964年版」より）。福武家の収支状況が改善したのは、模試事業が軌道に乗った1970年代以降であったという。
福武書店では、1990年代まで手形の不渡りを出さないように、手形取引を禁止しており、倒産の教訓にした商習慣を独自に採用していた。
当社の特徴的な制度として、まずあげることができるのが、手形を一切発行しないことです。先代社長であった父は、もう金輪際倒産はイヤだという気持ちが強く、手形を発行しないと決めたのです。手形を発行して２回不渡りになったら倒産ですから。父は生前に「いろんな事業をするということはそんなに難しくない。しかし倒産させんことの方がよっぽど難しいんや」とよく言っておりまして、手形を発行しないためには、お金は前金でいただこう、掛け売りは絶対やらないという主義を今まで貫いてきました。
岡山県内にて高校生を対象とした模擬試験「関西模試」を学校向けに販売を開始した。1960年代は戦後のベビーブームや大学進学の大衆化によって、大学受験の競争率が激しくなり模試へのニーズが高まっていた。ベネッセはいち早く模試に参入して、岡山と関西を中心に参加校を増大させることで「模試といえば福武書店」という認知を教育関係者において確保した。
1960年代を通じて、ベネッセの模試事業は西日本が中心であり、東京を含めた東日本への参入が課題であった。そこで東京支社を新設し、東日本地区で「進研模試」のサービス提供を開始した。模試は同じ問題を使い回すことから、損益分岐点が一定であり、参加校の増大が収益性の鍵を握った。
しかし、東京地区は進学校が多く、模試の競争が激しい市場であった。1960年代後半というタイミングは受験戦争が過熱しつつあったタイミングであり、先発した関西地区とは異なり、後発参入という不利な状況であった。
この状況に対して、ベネッセは競合サービスとの差別化が難しいという問題に直面した。そこで、まずは東京ではなく東北などの東日本地区を中心に営業を展開し、浸透した後に、東京地区の高校に対する営業を重視した。競合が少ない周辺地区から営業開拓することで、模試の規模の拡大に目処をつけた。
なお、実際の営業は、営業マンが進学校１つ１つに出向いて、顧客である教師に対して進研模試の導入を依頼していった。
ベネッセにとって幸運だったのが、1974年に国内で共通第一次試験（のちのセンター試験）がスタートしたことであった。大学入試における大きな変更であり、模試導入の営業の追い風となった。
また、1970年代には女性の大学進学率が向上し、日本人の所得も向上しつつあったため、希望の大学に進学するための模試に対するニーズも増加。1970年代に進研模試の受験者数が増加したとことで、模試事業が軌道に乗った。
1970年代から1980年代にかけてベビーブーム世代が大学進学するタイミングと重なり、日本における受験戦争がピークを迎えた。このタイミングで予備校（現役・浪人）のビジネスが確立され、駿台予備校・河合塾・代々木ゼミナールといった新興企業が急成長を遂げた。これらの企業も模試事業に参入したため、進研模試は予備校が提供する模試との競争に晒される形になった。
模試の競争激化に対して、ベネッセの強みは学校向けの営業網にあった。
予備校の顧客が「高校生とその親（提供価値は希望する大学の受験合格）」であるのに対して、ベネッセの顧客が「高校教師（提供価値は教師のテスト作成時間の削減）」であるという差が、進研模試の存在意義であった。このため、学校で購入する模試市場において、ベネッセは「進研模試」で独自のポジションを確保し続けたと思われる。
受験戦争に対して、ベネッセは予備校を積極展開するのではなく、対象年齢を下げる（中学生→小学生→幼児）形で広げ、より基礎的な教育を重視してあえて一線を画す態度をとった。ベネッセが1980年と1990年に策定した「Benesse（よく生きる）」という経営理念は、加熱する受験戦争ビジネスしないという隠れたメッセージを含んでいる。
進研模試の年間受験者数：0名（1968年度）→146万人（1979年度）→434万人（1995年度）
主な投資：東日本・東京における営業網の充実
過去にいくつかの壁があったと思うんですね。１つは東京に出てきた1969年で、田舎の中小企業から新しいフィールドに乗り移るための壁だったと思います。と言いますのは、東京に出てきても全く知名度がない。福武書店というのは、どこの古本屋か本屋かわからない。決して出版社のイメージを持っていただけませんでした。そういう意味での苦労はあった。私もその最前線でやっていましたから。
ただ、その中で、やっぱりいろいろ回っていると、志は通じるものだなと。ただその場合、営業展開する場合に、東京支社があっても、東京、大阪という場所は攻めなかったんですよ。まず東北、北海道だったんですよね。ということは、城攻めをするけれども、いきなり本丸を攻めなかった。まず外堀を埋めて、内堀を埋めて、二の丸をせめて本丸を攻めて。結果的にですが。
決して戦略的じゃありません。それが非常に良かった。気がついてみれば、競合会社は、周辺を全部当社で埋められていた。その辺の最初の苦労が、昭和40年代（注：1965年〜1975年）の後半だった。
進研ゼミの販売の4年前（1965年）に、ベネッセは高校生向けの通信添削講座「関西ゼミナール」のサービス展開を開始した。もともと福武哲彦氏が学生時代に英語の通信添削を受けていたことがヒントになった。ところが、当初はサービスの拡大に失敗。事業をスケールさせるための通信添削の仕組み構築がうまく行えなかったことが原因であった。
このため、サービスを一度中止。市場調査を経て、1969年に「進研ゼミ高校講座」としてリニューアルのうえ再開した。
1972年にベネッセは通信添削「進研ゼミ」の対象を中学生にも広げ、「進研ゼミ・中学講座」のサービス提供を開始した。事業拡大のポイントになったのは、赤ペン先生の組織化にあった。
時代背景として、女性の進学率増加と、女性の就業率低迷という事情があった。
1960年代を通じて大学進学率が上昇し、女性の教育水準が向上したが、その一方で、高学歴な女性であっても、結婚したら専業主婦になることが一般的な状況が続いていた。日本で女性の社会進出が正社員という形で一般化したのは、1985年に制定された「男女雇用機会均等法」以降であり、1960年代から1970年代にかけては、高学歴な女性が稼ぐ機会は限られていた。
このギャップを活かす形で生まれたのが「赤ペン指導員」というシステムであった。勉強のできる専業主婦を組織化し、進研ゼミの答案の採点を行うとともに、気の利いたコメントをする役割を担った。中学生にとっては、これらのコメントが勉強を継続するモチベーションの一つとなり、進研ゼミが通信添削の市場で頭角を現す鍵となった。
なお、1984年時点における赤ペン指導員は、パートタイム雇用を中心に3万名を組織化しており、同時点の会員60万名を支えていた（1984/2 近代中小企業）
専業主婦を戦力とした「赤ペン先生」の仕組みを構築したことによって、進研ゼミは徐々に販売を拡大した。伸び率および会員数において、中学講座での増加が著しく、赤ペン先生による指導は高校生ではなく、中学生の琴線に触れたことが窺える。
この理由は、高校生は大学受験を控えており、気の利いた言葉ではなく、受験で良い点を取る実利を求めるからだと思われる。
全社的には進研ゼミの販売拡大によって、1975年ごろに経営が軌道に乗ったとされる。すなわち、進研ゼミという通信添削のサービスは、1965年の「関西ゼミナール」を起点とすると、約10年の投資期間を経て収益化したと思われる。
全社業績（FY1979）：売上高168億円・税引前利益32億円・売上高_税引前利益率19.0%
進研ゼミ中学講座：サービス開始(1972年)→1.2万人(1975年)→19.6万人(1979年)
進研ゼミ高校講座：サービス開始(1969年)→4.5万人(1975年)→11.9万人(1979年)
主な投資：赤ペン先生への報酬（外注費?)・DM送付（年間1億通：FY1984)
収益化までの期間：約10年（1965年〜1975年）
会員管理や答案集計のために導入していたコンピュータでトラブルが発生。一時的に会員管理ができない状況に陥ったため、進研ゼミの編集方針などの見直しを合わせて実施した。なお、このシステムはダイレクトマーケティング（潜在顧客への勧誘）も担っており、ベネッセを集客面で支えるシステムでもあった。ただし、潜在顧客の住所情報の入手方法は不明。
赤ペン先生の組織化によって軌道に乗った進研ゼミ中学講座の成長を受けて、対象年齢を下げた「小学講座」を開講した。
年間受講料：34,000円（1982年時点）
進研ゼミの好調により高収益を達成。1980年3月期に福武書店は売上高168億円・税引前利益32億円・申告所得35億円を計上。岡山県内では2位の申告所得額となり、高収益な非上場企業として注目された
1980年代に福武書店はDMによる潜在顧客への進研ゼミの勧誘を実施し、顧客獲得の重要な導線となった。1985年ごろのDMは年間1億通郵送しており、ベネッセとしては少なくない負担であった。コンピュータシステムで管理して、小学生・中学生の家庭にメールを送信して顧客を獲得した。個人情報の入手先は不明であるが、名簿会社から購入していたものと推定される。
私どもの会社は、現在郵便がなければ会社の存在そのものもありえないと思いますから。福武書店は、現在年間約1億通ぐらいの郵便の発送通数があるわけです。その中でもダイレクトメールが相当部分を占めています。と同時に、通信教育の教材、あるいはその請求書発送が併せて3000万通くらいの量(略)
私どもの郵便が年間1億通と申し上げましたけども、例えば10円郵便料金が上がると10億円ですから、もう大変な金額なんですね。そう言うように、一方では非常に活用はさしていただいているけれども、他方では非常に薄氷を踏む思いというのもあるんですね。
福武総一郎氏は、経営理念を重視してCI「Benesse」を導入。同時に株式上場と社名変更を見据えた
日本経済の大発展期だった1980年とバブルの絶頂期だった1990年の2回にわたりCI（注:コーポレートアイデンティーの再定義）を行なった。そして第二次CIの結果「Benesse」人間中心の考えを打ち出し「社名変更」「株式上場」を決めた。また、当社が時代の先を見るのに有利な点として、東京に本社がないことが挙げられる。今は文明の転換期と認識しており、西欧追従型から自立化へ、国家中心から個人、家族、地域中心へ、若者中心から若者とお年寄りの共生の時代へ、さらに国際化へというのが我々の仮説である。当社はこの仮説に立って事業を進めてゆく。
1992年にベネッセは米国のBerlitz（ベルリッツ）社の買収を決定し、語学教育分野におけるグローバル展開を志向した。ベルリッツは老舗の語学教育カンパニーであり、ベネッセとしては「進研ゼミ」に次ぐ教育事業の柱とすることを目論んだ。
特筆すべきは、1993年時点のベネッセは未上場企業でありながらも、約400〜600億円の巨額買収を決断した点にある。FY1994の期末時点におけるベネッセは連結ベースで無形固定資産602億円を計上した。
買収費用は銀行からの借入金によって捻出しており、FY1994期末時点の長期借入金は576億円。対して総資産2230億円であり、有利子負債比率は25%。高収益な進研ゼミが潤沢なキャッシュを生み出しており、既存事業の好調が借入の根拠となったと思われる。FY1999までの5年間にわたって、借入金の返済を実施し、有利子負債比率を改善した。
ベルリッツのCEOにベネッセ出身の横井氏、副社長にはユニデン元常務の岡咲氏（ヘッドハンターの紹介によりベネッセに転職）を据えた。ユニデンは当時固定電話のグローバル展開をしており、ベネッセとしてはグローバル経営の手腕を岡咲氏に託す形であった。（しかし、後述する経営方針が迷走したことを理由に、岡咲氏は1997年にベルリッツの副社長を退職した。）
買収を決断した福武総一郎氏（ベネッセ・当時社長）は、グローバルな語学教育に参入するという方針は掲げていたが、実際の買収後の企業運営について具現化していなかった。このため、ベルリッツの経営は、買収直後から迷走する形となる。
託された岡咲氏は複雑な心境を語っている。
「（注：ユニデンからの転職は）最終的には福武社長との面談で、決意した。当然、ベルリッツについてどう考えているかがこちらの最大の関心ごとだった。私自身、地球という規模でマーケットを考えた場合のベルリッツの拠点とブランド力とか、少子化に伴う生涯教育を考えた場合に、語学教育の名門を傘下に収めるメリットといったような話が出るものと準備していたが、結局そういう話はほとんど出なかった。ベネッセとは別法人であり、短兵急な相乗効果は考えていないと語っていたのが印象的だった」(ビジネス・インテリジェンス 10(12)(111))
このように、キーパーソンが社内の実情を週刊誌に暴露する状況であり、買収からわずか3年で経営陣の信頼関係が崩れ、ベルリッツの買収直後のPMIの失敗が露呈した。
PMIに失敗した一つの背景として、ベルリッツは米国の株式市場に依然として株式上場しており、経営方針の転換を行うために株主の説得が必要であったという事情もある。
買収に際して67%ではなく100%の株式氏を取得して上場廃止にすれば解決するものであったが、非上場企業であるベネッセの財務負担が重くなるため、現実的ではなかった可能性が高い。
また、ベルリッツは米国の老舗企業であり、完全子会社化は「日米貿易摩擦」がピークに達していた1990年前半には現実問題として難しく、高度な日米の政治問題に発展する可能性もあった。
したがって、買収して議決権を確保したが、経営方針を意のままに決定できないという、致命的な欠陥を抱えた状況にあった。
資本政策上の問題点は、2001年にベネッセはベルリッツの株式を追加取得して完全子会社化したことによって解消された。ただし、1993年〜2001年にかけてはベルリッツの経営を実質的に放棄した形となった。
1990年代後半にベルリッツ事業は赤字に転落。この時点で、ベネッセは特別損失（無形固定資産の減損）に追われ、ベルリッツの買収は芳しくない結果に終わったが、2001年にベルリッツの売却ではなく、株式の完全取得という道を選択した。
しかし、資本政策上のボトルネックを解消してもベルリッツ事業の収益性は低迷。リーマンショック前の2000年代前半から2007年にかけては、外資系企業の台頭によるビジネス英語ブームもあって、Berlitzは高収益を一時的に達成するが、競争優位性は無く長続きしなかった。
リーマンショック以降、FY2009からFY2019にかけての累計損失（当期純利益の合計）は232億円に及んだ。2022年にベネッセは、ベルリッツの株式売却(FY2021：売却損失として95億円を計上)を決めたが、買収から約30年にわたって不振事業を抱えた形となっており、問題を先送りにしてしまう。
東京郊外の多摩ニュータウンに本社を新設。都心ではなく主婦の多い地区を選定し、赤ペン指導員（専業主婦）の組織化を優先した。
株式上場を決定し、公募増資により241億円を調達した。ベルリッツの買収によって悪化した財務体質を改善
当社は、プロセス重視の経営を志向しており、良いプロセスこそが良い結果をもたらすと考えている。進研ゼミの一つの講座でも利益体質になるまでには、約7年程度の期間を要している。言い換えれば、この時間が他社の参入障壁となっている。今後も新規事業としての託児、介護事業、さらには生涯学習などの事業は、同等の年数を必要とするし、投下資金の期間も長く続くと思っている。したがって、当社の株式は中長期の観点から考えていただきたいことを強調しておきたい。
経営不振に陥っていたベルリッツを完全子会社化。経営再建を本格化
日本マクドナルドの元社長であった原田泳幸氏がベネッセHDの社長に就任。のちに、ベネッセの顧問だった福武総一郎氏が社長を指名した旨を明らかにしており、福武顧問は依然として経営に影響力を保っていた。
原田氏の社長就任直後、ベネッセHDは個人情報の漏洩（および販売）を発表し、社会的に非難された。
個人情報の漏洩の責任を取って、原田社長が退任。その後、創業家出身者が3ヶ月だけ社長をつとめたが、2016年10月にカーライル出身でベネッセの社外取締役だった安達氏が社長に就任した。社長人事で迷走した形となり、すでに代表権を持たない福武総一郎氏の経営関与（社長指名）が疑われた。
2019年12月末時点で、ベネッセHDの100%子会社であるBerlitz Corporation社が債務超過に転落した。リーマンショックを境に業績が悪化し、競争も激化したことで打開策を見出すことができずに赤字を計上。FY2009からFY2019にかけて、当期純利益の累計は▲232億円（損失）となり、リーマンショック前に蓄えた資産を食い潰したために経営が行き詰まった。
ベネッセHDはBerlitzの経営破綻を防ぐために緊急の貸付を実施した。FY2021時点のベネッセHDからBerlitzへの貸付金は、合計120億円に及んだ。緊急の資金調達により、Berlitzは債務超過を解消したものの、依然として事業は厳しい状態であり経常赤字が続いた。2020年に新型コロナウイルスによって対面教育の活動が難しくなると、Berlitzの業績がさらに悪化し、事業の継続が困難な状況に陥った。
2022年にベネッセHDは100%子会社のBerlitz Corporationの株式売却を決定した。この売却によって、1993年の買収から約30年を経て、Berlitzの買収失敗が確定する。ベネッセHDは、1993年及び2001年の買収時点の無形固定資産（のれん）の償却については、日本基準による通常の償却と、必要に応じて減損を実施して対応した。また、Berlitzに対する債権放棄を前提として相手先企業への株式売却を決めており、FY2020にベネッセHDは特別損失の97.5億円を計上した。
売却が遅れた理由について、第１に2000年代は業績が好調であったこと、第２にこの買収が創業家（福武総一郎氏）のトップダウンで進められた、という点にあると推察される。
第1は、2000年代は日本企業がグローバル化を推進し、外資企業も日本法人の人員を拡大した時期にあり、社員向けの研修としてベルリッツの事業が好調だったためである。ただし、リーマンショックにより外資企業の日本法人縮小の動きに合わせて、ニーズが減少し、Berlitzの業績が悪化した。このため、一時的な市場の拡大に踊らされて、撤退するタイミングを見失ったとも言える。
第2は、社内政治の理由から、歴代社長が福武家に配慮したためとし推察されるが、その真相は不明である。
ちなみに、福武総一郎氏は2014年にベネッセの名誉顧問に就任しており、2023年時点で存命である。このため、名誉顧問が大株主として、ベネッセへの経営の影響力（社長人事）を保っていた可能性がある。この事情について、ベネッセの社長（安達氏・2016/11/14日経ビジネス）は「資本と経営の分離はできている」とも語っているが、社長人事における「経営と資本の分離」が達成されていたかは、少々怪しいところがある。