1945年10月、終戦と同時に操業を停止した日本飛行機株式会社（横浜市磯子区岡村町）の岡村分工場の施設を借り受け、創業者の吉原謙二郎が航空機の技術者であった同僚や部下たちとともに、貯金や退職金などの資金と技術・労働力を持ち寄って「協同の工業・岡村製作所」を立ち上げた。横浜市磯子区岡村町の所在地名が、後の社名「岡村製作所」の由来となった。創業時の事業は、鉄やアルミを使った日常生活用品（一般家庭用厨房品）の製造と、在日米軍向けのスチール製家具の製造を中心とし、戦後復興期の旺盛な物資需要に応える形で立ち上がった。

「協同の工業」という創業の精神は、従業員について「共に企業を繁栄させる協力者であり、各々がチームの一員である」「チームワークが偉大な成果をもたらすことを常に念頭に置き、互いに協力する」「徹底した実力第一主義、適材適所主義をとり、登用には年齢、学歴、勤続に関係なく誰でも公正に処遇する」と明文化された3つの原則として、現在も同社の経営理念の根底に位置づけられている。1946年7月に有限会社岡村製作所を設立し、1948年8月に株式会社へ改組（資本金100万円）した。創業期には戦後初の国産飛行機を目指した「N-52」や国内初のオートマチック車「ミカサ」も手掛け、開発力や現場力を磨き上げた。

1950年9月、横浜市西区北幸町に横浜工場を新設し、鋼製家具の生産を開始した。1952年5月には本社を横浜市西区北幸町に移転、1958年6月に岡村工場を横須賀市浦郷町5丁目に移転した。1950年代後半に在日米軍が撤退すると、事業環境の変化に対応し、オフィスや店舗、工場、倉庫、家庭など「人が集まるところ」で使うものを作る方向に舵を切った。

1959年、創業者を中心とした当時の経営陣が米国視察を実施し、現地のオフィスすべてでスチール家具が使用されているのを目の当たりにし、その品質の高さとスチール家具の成長性を確信した。戦後間もない日本において家具はほぼ木製だったため、スチール家具事業への集中は業界では異端視されたが、これが後のオフィス家具市場におけるオカムラのリーディングポジション獲得の起点となった。米国視察では同時にスーパーマーケットでの質の高いスチール製システム什器も視察し、店舗用什器の海外メーカーとの技術提携を進めた。

1960年9月、三菱商事・富士製鐵・大同鋼板との共同出資により、鋼製事務用家具専門工場として大阪府東大阪市に株式会社関西岡村製作所（現関西オカムラ）を設立。1961年10月に東京証券取引所市場第2部に上場、1970年6月に東証一部指定、1971年8月に大阪証券取引所市場第1部にも上場した。

1970年1月、静岡県御殿場市に富士工場を新設し鋼製家具の生産を開始、1972年3月には静岡県御殿場市に御殿場工場を新設し、冷凍冷蔵ショーケースの生産を開始した。この御殿場工場での冷凍冷蔵ショーケース事業参入は、後の「商環境事業」の起点となる戦略的多角化であり、オフィス家具に続く第二の事業柱を獲得する転換点となった。1974年8月には山形県東置賜郡高畠町に高畠工場を新設し木製家具の生産を開始、スチール家具と木製家具を併存させる事業ポートフォリオ構造を整備した。

1988年5月、タイ王国に三菱商事・現地企業との共同出資によりSiam Okamura Steel Co., Ltd.を設立、海外生産拠点を初めて獲得した。1988年9月には日本たばこ産業・関西岡村との共同出資により株式会社JTオカムラ（現山陽オカムラ）を設立、1989年6月に全額出資子会社の株式会社オカムラ物流を設立、1991年1月に茨城県つくば市につくば工場を新設し事務用家具の生産を開始、1991年10月に新日本製鐵・関西岡村との共同出資により株式会社エヌエスオカムラを設立と、1988〜1991年の4年で国内外の合弁・新規拠点設立が立て続けに進んだ。

2000年代に入ると国内買収による事業拡張が本格化した。2004年6月に中華人民共和国上海市に全額出資子会社の上海岡村家具物流設備有限公司（現奥卡姆拉（中国））を設立、2005年5月にシーダー株式会社を子会社化、2008年3月に株式会社富士精工本社を子会社化、2009年3月にセック株式会社を子会社化と、5年で3件の国内買収を実施した。これらの買収によって、オフィス家具の中核事業に加え、物流システム機器（旧シーダー系）・パワートレーン（旧富士精工系）といった事業領域が段階的に組み入れられ、現在の4事業構造（オフィス環境・商環境・物流システム・パワートレーン）の原型が形作られた。

連結業績はFY01（2002年3月期）売上高1,582億円・経常利益35億円から、FY07（2008年3月期）売上高2,148億円・経常利益105億円まで、緩やかながら継続的に拡大した。リーマンショック後のFY08（2009年3月期）売上高1,901億円・経常利益56億円、FY09（2010年3月期）売上高1,612億円・経常利益19億円・親会社株主に帰属する当期純利益5億円という大幅な落ち込みを経験したものの、機能子会社の段階的統合と事業領域拡張効果でFY13（2014年3月期）売上高2,114億円・経常利益101億円まで回復した。

2013年7月、中華人民共和国浙江省臨安市に現地企業との共同出資により子会社・杭州岡村伝動有限公司を設立（パワートレーン事業の中国展開）。2015年7月にはインドネシア共和国ジャカルタ市に現地企業との共同出資により子会社・PT.Okamura Chitose Indonesiaを設立した。中国・東南アジアの自動車・産業機器市場の成長に呼応する形で、パワートレーン事業の海外生産拠点を獲得していった。

連結業績はFY14（2015年3月期）売上高2,201億円・営業利益87億円・経常利益103億円・親会社株主に帰属する当期純利益64億円から、FY17（2018年3月期）売上高2,417億円・営業利益131億円・経常利益140億円・親会社株主に帰属する当期純利益108億円へ拡大した。営業利益率は4.0%（FY14）→5.4%（FY17）と1.4ポイント改善し、複数事業の組み合わせによる収益拡大が実現する局面に入った。

2018年4月、当社の商号を株式会社オカムラに変更した。「製作所」の語を社名から外したこの商号変更は、中村雅行社長（FY11〜現任）が「ものづくりの枠を超えたトータルソリューション企業への変革」を打ち出すための象徴的決断だった。創業時の「協同の工業」を起点とする「製作所」表記は73年間続いた歴史的アイデンティティだったが、オフィス家具メーカーから「人が活きる空間」を提供する総合サービス企業への進化を明確に発信する目的で、社名から外す決断が下された。

> 私が社長に就任して6年目となる2018年には、「製作所」の語を社名から外した「株式会社オカムラ」への商号変更を行い、ものづくりの枠を超えたトータルソリューション企業への変革を打ち出しました。 > 出所: オカムラグループ 統合報告書2024

2020年7月、連結子会社の株式会社オカムラ物流およびシーダー株式会社を吸収合併し、物流機能とその関連事業を本社へ集約する組織再編を実施した。2021年10月にはシンガポール拠点の確保を目的にDB&B Holdings Pte. Ltdの株式取得・子会社化、2022年4月に東京証券取引所のプライム市場へ移行、2024年7月にDB&B Holdings Pte. Ltdの株式追加取得・完全子会社化と、商号変更後の事業ポートフォリオ再編が継続した。

2020年度以降、コロナ禍に見舞われたオフィス環境・商環境・物流システムの事業を取り巻く状況は、かつてない変容の渦中にあった。中村雅行社長は、オンライン会議や集中作業のための個室型ワークブース「テレキューブ by オカムラ」をオフィスや駅、公共施設へ一気に普及させ、社会環境の変化に即応した「需要創出」を実現した。コロナ後の出社回帰に伴い、仕事の内容に合わせて時間や場所を選んで働くABW（Activity Based Working）が働き方の新たな主流となるなか、オカムラはオフィス・店舗を「人が集う場」と捉え、ハイブリッドワーク時代の価値創造の場として再定義する戦略を打ち出した。

中期経営計画2025（FY23〜FY25）の初年度FY23（2024年3月期）に予想を上回る成果を上げ「需要創出型企業」への変革が大きく進展した。連結売上高はFY21（2022年3月期）2,611億円・FY22（2023年3月期）2,770億円から、FY23（2024年3月期）2,982億円・FY24（2025年3月期）3,145億円へ4期連続最高売上更新を実現した。連結営業利益も同期間にFY21 159億円→FY22 173億円→FY23 240億円→FY24 239億円と1.5倍規模へ拡大、ROEはFY24で12.3%を達成、配当性向40.4%・4期連続増配・15期連続減配なしという株主還元実績を実現した。

2025年10月、オカムラは創立80周年を迎える節目を控える。中村社長は経営者として「時代に合わせて変えるべきものを変えなければ会社は立ち行かない」と「従業員の働く喜びを引き出し報いる」の二つを大事にしていると明示している。中期経営計画2025の最終年度であるFY25（2026年3月期）は「需要創出型企業」への変革をさらに加速する局面で、人手不足や環境負荷といった社会課題を起点にした省力化什器・省エネ製品の開発、デジタルとリアルを融合した新しい空間づくりに挑戦する方針を掲げる。

オカムラの80年の歴史は、戦後復興期の航空機技術者による「協同の工業」創業（1945年）→鋼製家具事業確立と東証上場（1950〜1971年）→海外進出と国内買収による事業多角化（1988〜2017年）→「株式会社オカムラ」への商号変更による総合サービス企業化（2018年〜）→コロナ禍以降の「需要創出型企業」変革と4期連続最高売上更新（2020〜2025年）という5段階の構造変化で構成されている。中村雅行社長（FY11〜現任）の長期在任体制が、商号変更とコロナ禍対応の両方の構造転換期を主導してきた点は、同社のガバナンスの特性として位置づけられる。次代の経営課題は、人口減少・デジタル化・グローバル化という大きな環境変化の渦中で、3事業ポートフォリオ（オフィス環境53.2%・商環境37.6%・物流システム7.2%）の収益基盤をどこまで多角化・高収益化できるか、そして長期在任経営者の後継者選定をどう進めるかという2点に集約される。